中國成功企業特色管理模式的啟示

關鍵字：成功企業 特色管理 啟示

    彼得•德魯克認為：管理是一種實踐，其本質不在“知”而在于“行”。可見，管理模式就是在總結管理實踐及其經驗基礎上，針對企業管理的具體實際活動提煉出來的。管理環境變幻莫測，管理實踐千差萬別，而惟獨不變的卻是管理創新。對于我國企業管理模式，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏認為：管理中國企業只能用中國式的管理模式。我國企業要想在經營管理上取得成功，不僅需要積極學習國外先進的管理理念和管理理論，還要結合國情來構建具有中國特色的企業管理模式。為此，筆者僅以海爾和聯想這兩大成功企業的管理實踐為例，探究打造我國企業特色管理模式的奧秘之所在。
    一、海爾管理模式：從OEC管理到市場鏈流程再造，到基于“人單合一”的T模式
    海爾集團2008年實現全球營業額1220億元，已經從國內企業發展為跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式是密不可分的，從1990年初開始實施“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到2005年底開始實施基于“人單合一”的T模式，海爾管理模式就在于管理的不斷創新。
    1、OEC管理模式：日事日畢、日清日高
    OEC管理模式下，企業每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的內容，并依據工作標準，按預定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行時時控制，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定的目標。OEC管理模式由三個基本框架構成：目標系統、日清控制系統和有效激勵機制，這三個體系恰好形成了一個完整的管理過程。OEC管理模式的核心在于將對結果的管理轉換為對瞬間狀態的控制、對過程的管理，以達到精細化、零缺陷。
    2、以市場鏈為紐帶的業務流程再造
    市場鏈主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，在集團公司的調控下，把內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調節運行的業務鏈。以市場鏈為紐帶的業務流程再造，主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以“訂單”為憑據，重新整理管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客，每一個人（流程）都與市場零距離，每一個人（流程）的收入都由“市場”來支付的管理運營模式。
    市場鏈的流程再造分兩個階段，即第一階段的以流程再造、機構重組、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月，海爾開始市場鏈流程再造。到2000年底，確立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的市場鏈流程再造。第二階段是以開展全員參與市場鏈并成為創新的“策略事業單元（SBU）”為主要內容的市場鏈流程再造。從2001年開始啟動，以扁平化、網絡化和即時化為原則，以物料耗用表為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈的工資，使每個員工成為市場鏈的一環，將訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為不斷創新的SBU。簡言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構重組和資源整合。
    3、基于人單合一的海爾T模式
2005年12月26日，海爾正式啟動了國際化品牌發展戰略階段。為創造全球化品牌，海爾推出了人單合一的T模式。所謂人單合一是指人要與市場合一，成為創造市場的SBU。其中“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。
    人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。其中，人單合一是每一個人都有自己的“訂單”(即市場目標)，都要為它負責，而每一張訂單也都有人負責；直銷直發要求直接營銷到位，直接發運到位；正現金流就是凈現金流是正值的高增長。“人單合一”是全流程的模式，貫穿于企業經營的“創造訂單”、“獲取訂單”和“執行訂單”的全流程。
    海爾T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。其中的T包含了四個含義為：Time，是時間要準時；Target，是目標，要有第一競爭力的目標；Today，是日清，即每天的工作要日清日畢；Team,是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成。對于T模式的具體要求，可分為兩個層面。第一個層面是時間和目標，這是一種約束機制，即滿足客戶時間需求，同時滿足產品的第一市場競爭力目標是每個流程、每個SBU的基本要求；第二個層面是實現第一個層面目標的實現手段，即上述所說的團隊和日清，其中團隊是以SBU為基本單位,而日清則主要通過OEC管理來實現。可見，T模式就是要在市場目標和時間的約束下,通過SBU、OEC等方法的集成實現整個運行流程的優化改進。
    二、聯想管理模式：從聯想的“房頂圖”管理架構到管理三要素
2004年12月，聯想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部，并購IBM全球個人電腦業務，聯想躍升為世界第三大個人電腦廠商。其創始人柳傳志認為，有效的管理是聯想發展壯大的基礎和保證。聯想少帥楊元慶認為，運作管理是聯想的核心競爭力。可見，聯想的成功得益于對企業管理的準確理解和深刻詮釋，其中最為經典的要數聯想的管理架構及管理三要素。
    1、聯想的管理架構：“房頂圖”理論
聯想的管理架構主要是指聯想的“房頂圖”理論。“房頂圖”理論是柳傳志根據其對管理的獨特見解提出的。
    “房頂圖”主要涉及企業管理的三個層面，第一個是最上端的“房頂”，指的是運作層面的管理，包括產品的研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節。第二個是“圍墻”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流。第三個是“地基”，指的是企業運行機制和企業文化建設層面的管理，如現代法人治理結構、企業誠信形象的建立、內部激勵機制等。
    在“房頂圖”三個層面中，柳傳志認為其中最主要的部分是“地基”，如果沒有了“地基”，那么就不會有“房屋”，“圍墻”和“房頂”就更不用提了。經營企業也是一樣，企業的機制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”對企業來說起著決定生死的作用。可見，聯想管理的核心競爭力在于聯想管理的“地基”部分。聯想能持續發展，靠的就是有一個堅實的“地基”，這也是聯想管理模式中不是秘密的秘密。