范偉云：真正的直銷有多遠 (3)

關鍵字：范偉云 直銷

　　范偉云：雖然這兩家企業在國際上成績斐然，然而在大陸，卻并不被人看好。雅芳因為其單層次直銷的特性，一度被某些直銷媒體/ 人認為是“對于直銷的背叛”；而那些努力從事安利的人則被大批國產直銷精英戲稱為“傻瓜”。那么，面對這兩家企業的業績新高，請問：直銷企業持續成長的核心競爭力在哪里？

　　龍以承：以我多年跟中國直銷企業打交道的經驗來說，我認為直銷企業持續成長的核心競爭力肯定不在企業的硬件上，而在軟件上，包括以下三個方面：

　　一、純正的價值觀和崇高的使命

　　從下圖可以看出，盡管是不同的企業，不同的表述方式，企業所傳達出來的都是把成就他人放在最為重要的位置上。而這，恰恰是我們的內資企業所忽略的。所以說，一個企業的靈魂，是讓它的團隊擁有向上、純正的價值觀和崇高的使命感，讓它的隊員擁有為之激動、自豪的源泉。

　　二、人（人才）的重要性

　　這一點是與企業文化緊密相關的。可以這樣說，什么樣的企業文化決定著吸引什么樣的人才。與硬件不同，人是無法復制的，這就決定了人（人才）的核心作用。國際大型直銷企業對于人才的培養和重視度都是內資企業所達不到的。安利每年要投入上億元的資金來培訓自己的員工，培訓他們對企業文化的吸收和認同，而且安利十分重視人才的自我培養機制，其大部分管理層都是內部晉升產生的。我們的內資企業也有培訓，但其培訓方向主要是教會大家如何更好地做生意，要的是錢，面向的是經銷商的培訓。很多內資直銷企業在開盤時都愿意請經理人啊，專家啊，來給員工培訓。殊不知，這些專家本來就是來自不同的團隊，有著不同的背景，不同的價值觀……這種種的不同怎么可能整合成為一個和諧的企業培訓，這種培訓出來的員工怎么可能有和諧的精神和價值觀？所以，現在看來，有很多內資直銷企業風風光光地開盤，卻因為一開始就存在著問題，尤其是人與人的矛盾沒有解決，最后黯然離去，不是沒有原因的。

　　三、戰略

　　戰略不同于戰術。戰略是宏觀上的把握，戰術只是一時的計謀，也許會有短時間的成功，但不能支撐起整個發展。大多數內資企業用的戰術，什么促銷呀，旅游呀，也許會在開始時吸引大家的眼球，但是沒有戰略上的宏觀思考，是很難持續成功的。安利在進軍中國市場時，根據中國的特色，進行了戰略上的改變：

品牌形象廣告、公益長跑等都做的是系統的思考，是在制定未來20 年、30 年戰略基礎上的適當修改，而大部分內資企業都是走一步算一步。誰更具有核心競爭力，一目了然。

　　李繼前：鑒于龍老師說得非常詳細，我只補充一點。對于直銷企業來說，高素質的領導人是很重要的，只要他們的價值觀和文化與公司同步，并且對公司有很強的忠誠度，就能帶動公司業績持續增長。同時，公司的品牌效應也很重要，產品深入人心就能留住一群忠誠的顧客。通過安利的例子我們就能看出，它不僅受益于品牌效益，還受益于有一群接受過培訓的顧客。

　　鄭鳳強：雖然龍老師在這個問題上分析得非常全面，不過，我對此有另外一些思路。

　　市場中有一個觀點，就是認為“直銷持續成長的競爭力在于產品”，我對這點看法不同。產品固然重要，但產品是任何生意經營的基礎，沒有好產品，就是干傳統行業也不會成功，更談不上什么持續了。

　　與產品論調相反，有些人認為制度比什么都重要，有套好制度就能吃遍天下，但什么才是好制度呢？有激情的制度不一定是好制度，在中國直銷行業宣稱所謂制度好的公司一大堆，但有哪個超過雅芳、安利了呢？

制度老與新其實和企業成敗關系不大。新制度的設計結合了最新的市場理論和市場環境，容易產生現實的共鳴，富有激情和時代特色，所以比較容易被接受，但卻有個致使弱點，就是沒有經過實踐檢驗，激情大風險也大，再加上操作經驗不足很容易中途夭折；老制度看似陳舊，但經過無數人的實踐，并在長期的歷史過程中反復修改，有極高的成功概率和成功榜樣，但也要求操作手法有所創新，要結合時代特征和區域特點才能再放異彩！所以直銷企業的持續成長也不僅僅是制度問題。

　　那么，直銷企業的成長，特別是持續成長的核心競爭力到底在哪兒呢？我個人曾多次提出過建立一套“和諧的直銷綜合商業模式”，才是企業核心競爭力的關鍵所在。什么是“和諧的直銷商業模式”？我認為應該包括：產品、營銷人員、制度三個部分。有什么產品，就要有什么營銷人員來銷售，也就要有什么制度把這樣一群人組織起來，反之亦然。只要把這三個要素處理好，企業就會成功，但要持續發展，必須達到三者關系的和諧與均衡才行。

　　所以，一個好的直銷企業的持續增長，就是在產品、營銷隊伍、制度三者間建立和諧關系。雅芳安利的成功，就在于和諧模式和堅持的成果！

　　侯曉林：在這點上，我和鄭總不謀而合。我認為，對于直銷企業來說，保持持續增長的核心競爭力在于企業平衡能力的持續性。直銷人和直銷企業之間要達成良好的利益平衡、消費導向和創業導向之間要達成良好的制度平衡、直銷行業認同和社會主流認同之間要達成認知平衡……

　　總之，直銷企業就像是一位高空走鋼絲表演者，平衡能力就是核心競爭力的唯一源泉。

　　范偉云：安利（中國）的傲人業績是否說明了老級差制其實仍然具有強大的生命力，對于現在98% 的意欲從事直銷的內資企業都以“雙軌”開盤的現象，是否有相關的借鑒的意義？

　　安梅：我認為目前中國市場上的企業是無法借鑒安利的。安利十幾年的底盤在這里，其消費觀念深入人心，忠誠顧客的數量也非常巨大，剛起盤的內資企業和它根本不在一個起跑線上，所以在制度上無法借鑒。但如果硬要借鑒，我個人認為只能借鑒在文化建設上，因為坦白說，安利制度對于剛剛開盤的公司的經銷商來說，壓力太大，不具備市場吸引力。

　　龍以承：運用什么樣的制度不是關鍵，心態才是關鍵。

　　傳統觀念認為，安利的級差制很穩定，但是比較難做；而雙軌制是一種炒作，好做但是不穩定。實際上，我的看法是雙軌制也可以很穩定，比如美安公司和優莎納公司，在海外都有十幾二十年的歷史；而級差制也可以是炒作，比如“五級三階制”。大多數人看到安利在過去十年里中國的營業額翻了40 多倍，就下結論說：中國更適合級差制。其實，一個直銷企業的發展是要分階段和周期的，我們只能說過去的十年是安利的爆增期，這是由很多方面的因素共同作用形成的，制度只是其中的一個方面而已。

　　很多內資企業在開盤時選擇了雙軌制，主要還是心態問題。因為傳統經濟領域的競爭激烈，很多內資企業急于尋找新的增長點。轉型急切的內資企業認為雙軌制可以快速盈利，也能迎合市場的需要。殊不知，他們只看到了事情的一方面，而忽略了另一方面：他們看到了做直銷成本低，大部分成本還可以轉嫁到經銷商身上，卻沒有看到直銷經營其實更不容易，這種直接與人打交道的行業，對企業家的要求更高。

　　我勸那些急于轉型或正在轉型的內資企業，要認真思考，充分準備，看看那些已經失敗的案例，多吸取教訓，要明白：出發點往往是一個事件成功的關鍵，過程反而不是。

　　李繼前：我不同意龍老師的觀點。直銷真正的意義在于讓顧客獲得他需要的產品，不管企業用的什么制度，只要違背這個原理，就不會長久。“雙軌制”的撥出率往往是不可控的，投機性太強，很難沉淀出忠誠度高的優秀領導人。

　　事實證明，在安利中，高級領導人心里有一種踏實感，遇到困難會和公司一起共度難關，而那些“雙軌”公司的高級領導人，想的卻是和公司再堅持3 個月，到“封頂”或者是“啟動K 值”為止，一有困難就樹倒猢猻散。總之，直銷員因為投機而來，也會因為投機而去。

　　胡遠江：我個人與安女士看法不同，我認為安利現象對于新起盤企業會有一定的借鑒意義，但是如何科學借鑒卻必須認真思考。在這里，我有兩點看法。

　　第一點看法，那就是如何正確看待雙軌制和級差制的問題。我向來認為：級差制和雙軌制就純粹的制度本身而言，不需要做孰優孰劣的判斷，因為它們都是數學公式，解決的是在直銷這種運營模式中企業、直銷商等利益主體的利益分配問題，所以在本質上沒有原則性區別。但是，這兩個數學公式在計算方式上存在著巨大差異，級差制體現的是固定比例分配法，比較復雜，推廣起來需要更多時間的溝通；而雙軌制采用的則是彈性比例分配法，比較簡單，易于推廣。在直銷企業的實踐運用中，前者穩定，沒有崩盤的風險；后者則不穩定，經驗不足或者控制不好容易出現崩盤的風險。同時，級差制在被企業運用時通常配合有比較強的零售要求，而雙軌制則通常不是特別強調零售體系的建設，更容易被當成營銷組織的資格建設。

　　正是因為如此，國際直銷業界有一種普遍看法，級差制更能支持企業的可持續發展，而雙軌制在企業的長期發展中經營風險極大，很難有強勁的生命力。因此，國際上諸多早期成長的直銷企業多是采用級差制。但是，在中國市場，目前還是粗放型市場，整體市場“投資”的特色非常明顯，大多數從業人員比較浮躁，希望在直銷活動中簡單、不復雜，這幾乎形成為一股不小的思潮，因此在這種情況下，雙軌制有了它廣泛的運用市場。

　　第二點看法，那就是如何借鑒以安利為代表的級差制的經驗問題。我個人認為，這里有幾個方面需要把握：第一，一個直銷企業要長遠發展，運用級差制會比較具有保障性，因為它能支持一個直銷企業在發展過程中有效控制分配本身帶來的經營風險；第二，一個直銷企業，特別是在中國的直銷企業，如果出于對市場框架建設的簡單性和對于市場直銷商群體心態的階段性把握考慮，運用了雙軌制啟動市場，也不是完全錯誤的做法，但需要在實踐中去做的一項核心工作就是，當企業的市場框架已經建立起來、直銷員有了一定的規模化數量時，企業應該周密思考，認真設計，把雙軌制調整為更加支持企業長遠發展的級差制。

　　范偉云：討論了這么多雅芳和安利在海外與中國市場的差別，這對于大批想要拓展海外直銷市場的企業，或是想要進入直銷的傳統企業來說，有何借鑒意義？

　　胡遠江：從雅芳經驗來說，對于想開拓直銷方式的傳統企業而言，可以學習和借鑒雅芳公司在渠道多元化后面的各個渠道的精細化經營。第一，企業可以建立直銷渠道；第二，企業必須按照直銷渠道成長的專業化規律來建設它，而不能用同一思維模式去指導不同渠道（尤其是直銷模式）的建立；第三，渠道之間從產品、組織、平臺、品牌等方面必須獨立清晰，形成明確區隔；第四，渠道與渠道中的利益主體必須完全分開。只有做到以上幾個方面，傳統企業建設直銷渠道模式才能真正建設好，而不至于和其他渠道形成沖突和內耗。

而對于想拓展營銷模式的直銷企業而言，可以從雅芳的市場戰略中學習和借鑒的方面有：第一，渠道多元化建設一定不能倉促上馬，必須經過足夠的時間準備，在產品、人力、組織、管理等方面精心籌劃；第二，渠道多元化建設，一定不能形成對原有直銷渠道資源的分割，影響直銷渠道主體的現實利益和未來利益；第三，渠道建設一定要循序前進，要在專業人才支持下按照專業化規律建設。

　　龍以承：目前有大批要想開拓海外直銷市場的企業，有做得不錯的，也有不盡如人意的。
　　很多人都以為海外直銷市場更有歷史，更規范，更有空間，所以比國內好做，其實并不盡然。大家都知道馬來西亞是直銷王國，彈丸之地就有1000 多家直銷企業，但真正成規模的只有20 幾家，控制了全馬來西亞直銷市場的80% 以上！數字最能說明問題，海外并不一定就是直銷企業的天堂，如果真的有心開拓海外市場，我給大家的建議是：①海外市場的開拓要建立在充分的調查分析基礎上，不能拍腦門兒；②要有長遠的計劃和宏觀的戰略。

單層次 PK 多層次

　　雅芳一直是單層次的代表，安利則是多層次的代言人。從表面數據看，這十年的較量在國際上是“單層次壓倒多層次”，而在大陸則是多層次明顯占了上風。那么，面對政府立法單層次而企業卻大多傾向于多層次的事實面前：

　　范偉云：雅芳在海外的單層次模式有沒有改變？雅芳是如何增強單層次直銷的競爭力的？單層次直銷在大陸的前景如何？

　　安梅：雅芳的海外模式我不是很清楚，但我知道不僅僅是單層次的。

　　雅芳對于經銷商的培訓和指導是有目共睹的，我個人認為其單層次制度的附加值就是服務、教育加上培訓。從這個角度來說，單層次直銷將來在大陸的發展應該結合產品優勢，增加文化建設和服務意識，才能提高生產力。不過，由于中國市場的現狀所限，我對單層次直銷在大陸的前景并不持樂觀態度。

　　龍以承：存在的就是合理的。雅芳目前的發展情況已經在某種程度上給出了答案。不過，不僅現在有很多企業選擇了多層模式，我預計將來還有更多的企業會選擇多層模式，多層模式將成為直銷行業的主流。但是要選擇什么樣的經營模式要從企業自身考慮，千篇一律是不科學的，也是不可能的。

　　范偉云：在政府嚴管多層次的前提下，直銷企業，準直銷企業，如何尋找企業生存發展之路？

　　侯曉林：嚴管多層次直銷是中國大陸市場的個案問題。在具體運作層面，有兩個基本問題要解決，一是如何處理基層監管部門的簡單執法問題，二是如何面對中央政府對直銷的不放心。不管要解決哪個問題，都需要直銷企業們嚴格自律、積極配合，在經營成本預留相應的應急費用。

　　也就是說，不管政府對于直銷行業的理解是發展的還是落后的，企業們都必須站在發展的角度去主動配合。這個配合包括重新確立直銷的社會角色、規劃直銷的行業自律決心、強化直銷模式和全社會的融合等。

　　龍以承：我認為政府認可多層次直銷是時間問題，關鍵是是早還是遲。有句話說得好，“今天很殘酷，明天很美好，但是今天晚上會有很多人死去。”在這種情況下，我的建議是：

　　一、直銷企業要跟政府做有效配合，要想在中國長期發展就必須適應中國政府的政策和態度。我們可以很靈活地執行自己的戰略，比如可以在傳統模式下經營，但同時保留直銷的精髓。適者生存，懂得變通，才能有效發展。

　　二、中國的直銷法規并不一定決定了企業的經營情況。目前市場上已經拿了直銷牌照的企業，并不一定經營得非常好。直銷牌照不等于護身符，企業的發展關鍵還是經營問題，所有的矛盾都是來自企業內部，而不是政府法規。