過五關:雅芳案例看跨國企業分公司營運

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    局勢的風云變更，恰恰證明了地球是平的這個論點。

    位于南美洲的委內瑞拉，此時成為國際媒介關注的焦點。這方土地，原為印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。1567年淪為西班牙殖民地。1811年7月5日宣布獨立，后在南美解放者西蒙•玻利瓦爾的領導下，于1821年6月徹底擺脫西班牙殖民統治。1822年同哥倫比亞、厄瓜多爾和巴拿馬組成大哥倫比亞共和國。1829年退出。1830年建立委內瑞拉聯邦共和國。1864年改名為委內瑞拉合眾國。1953年重新定國名為委內瑞拉共和國。1958年實行憲政，建立文人政權。根據1999年12月生效的憲法，國名改為“委內瑞拉玻利瓦爾共和國”。

    這片土地，目前比較鬧騰，據新華社專電稱，1月11日，玻利瓦爾（委內瑞拉貨幣）對美元匯率貶值，牌匯由1：2.15變更為1：4.3。

    貨幣貶值，物價飛漲，自會造成大把囤積居奇的投機份子。有不良商店涉嫌價格欺詐，哄抬物價，委內瑞拉審查約1000家涉嫌“投機倒把”的商店，對619家猖獗者予以關閉連并罰款。

    貨幣貶值本是非常態的反經濟危機、刺激經濟發展的激進手段，但在國家權益與商業利益的沖突對抗中，劍拔弩張起來。

    Exito連鎖超市關門24小時，盡管這家超市有著三家法國控股的背景。

    同樣是個“杯具”的還有雅芳的委內瑞拉分公司，做為美國化妝保養品巨頭，雅芳的總銷售額在委內瑞拉，比例要比其他同行更大。

    受到銷售業績拷問的，還有高露潔棕欖（Colgate-Palmolive ），作為家庭和個人消費品行業巨頭，雅芳、高露潔不得不面臨的拷問是——

    作為南美最大石油生產國的委內瑞拉，石油價格下跌影響經濟陷入衰退。這給委內瑞拉貨幣貶值埋下了內因，對于雅芳（Avon）等單一個體來說，一時間，消費者的購買力下降，雅芳產品被客觀抬高，嚴重打擊分公司的營運，銷售收入遭受巨大損失。

    于情于理，雅芳（Avon）沒有理由，不驚慌失措。陷入經濟巨大的變革，對于遠離美國本土，孤軍戰斗在委內瑞拉的雅芳（Avon）分公司來說，真是冰火兩重天，面臨巨大的挑戰。

 　 退市陰霾

    委內瑞拉貨幣貶值或遭受最大損失，業績跌停到一個最極限的階段，雅芳（Avon）分公司極可能面臨退市的風險。退市并不稀奇，君不見，谷歌中國近期不在嘀咕著退市吧，還引發了場場深刻的討論，谷歌中國退市是目前最熱的話題。

    “做為商業機構，企業開開關關，進進退退，生生死死，本是常態。但一旦陷入退市陰霾的風暴下，企業的沉沒成本是相當巨大的。”知名培訓師、日本直銷文化研究者牟驛婷女士認為。

    她也列舉了一些，我國臺灣地區的一些日資的直銷公司，因為各種外在內在原因，在臺灣公平交易局的法規的嚴格監管下，選擇了銷聲匿跡地退市，從臺灣市場上走人，跑路，結果是造成了惡劣的影響。

    這樣的沉沒成本事實是巨大的，不但傷害了經營者的信心，同時，也令社會產生了戒備心理，以后再想突破市場，重新起盤，就難上加難了。

    在中國大陸，1998年因為“一刀切”的原因，很多在中國開業的外資企業都選擇了退出，這中間的沉沒成本自不需多言。

    事實上，同為跨國直銷巨頭，自家的情況不同，因為各種原因，選擇了在中國退市。

    由于退市是突變的，很少有公共關系和后續管理良性跟進的，也極少數有保持平穩過渡，這肯定是造成了巨大的影響。

    也就是在這樣的退市狂潮中，成就了安利，安利在98年的退市狂潮中，不但加強投資，而且接受了很多退換的產品。一進一退，方顯英雄本色。

    勇過五關

    在國際商務越來越頻繁的今天，跨國企業在異地開設分公司，已經成為常事。

    中國直銷市場迅猛發展，以天獅、三生、月朗為代表的本土巨頭，也紛紛走出國門，在異國他鄉開設分公司，穩健運營，實現業績增長。

    他山之石，可以攻書。

    如何實現業績增長，管理控制，需要跨國直銷企業勇過五關。

    第一關，要有政治意識。

    政治牌是一張不可亂用、不可不用的關鍵牌，公關時的政治意識總給人牽一發而動全身的感覺。

    沒有任何地方的領導者希望，轄區內的跨國企業尾大不掉，不聽指揮，成為獨立王國，

    招來女婿餓死兒子，后果就是跨國企業在他鄉夢斷，最后只能斷尾求生。

    舉一個柯達得例子，正是因為滿足了政府的需求，最終為自己贏得了中國市場。

    柯達是打政治牌的一把好手。以向中國感光企業提供先進技術，并出資12億美元救活幾個瀕臨倒閉的合資企業為代價，換得三年內不得讓國外企業在中國辦同樣的感光廠的政府承諾。

    據此，柯達借政府的力量干掉了富士。富士之死，是因為不肯轉讓先進技術，只提供設備。感受到政府為難之情的柯達賣了技術的面子，卻贏得了整個世界。

    同樣是在委內瑞拉，桀驁不馴的希爾頓酒店，走到了淪為接管的命運，這無疑不令人深思。     　　 
    第二關，把握經濟局勢。

    世界經濟局勢動蕩不安，機遇與挑戰并存，經濟全球化是不可阻擋的歷史潮流，各國與世界經濟的聯系日益緊密，相互的依存度也日益增大。

    各大本土直銷企業走出國門，進一步擴大開放，是必然的趨勢。

    中國企業“走出去”有四個步驟：一是在境外尋找產品的銷售代理，二是在境外開設以銷售為主的辦事處，三是在境外獨資或者合資設立公司，四是實行國際化經營的跨國公司。

    第三關，尋找杰出人才。

    人力資源特別高素質的人才是市場經濟中的要素，人力資源的合理配置和結構性優化可以大大增強企業的競爭能力。我國本土直銷企業開拓海外市場，需要要具有國際視野、先進管理理念和對海外社會發展有深刻了解的企業管理人才。

    又如上文提到的柯達，正是找到了對中國諳熟的葉鶯，她傳達了是中國政府鼓勵柯達進軍中國，實現全行業合資從而挽救中國感光行業這樣一種堅定的一種立場。　

    人性化經營管理、恪守社會責任的積極方面，在優秀人才身上可以體現。

    柯達模式的成功所帶來的深遠影響是顯而易見的，1996年，中國還是柯達膠卷的第十七大市場，2001年就上升為僅次于美國的第二大市場，而柯達的高層預計，五年之后中國將變為柯達在世界的第一大市場。

    第四關，熟悉風土人情。

    思科中國區總裁杜家濱有一句名言，“其實，任何一家跨國公司都不應該忽視對當地各種特殊文化的研究。”

    他本人正是跨國企業“本土化”的高手。例如，在思科，美國總部所有的高管人員都知道“三個代表”的具體含義。

    熟悉分公司運營地的風土人情，跨國直銷公司必須用心良苦。了解投資辦廠的政策環境、法律制度以及那里的風土人情，學習借鑒。

    第五關，建立長期信心。

    長期信心，是一個極為重要的“比較優勢”。

    在擴大內需的政策刺激之下，中國居民消費能力將有所增強，為跨國公司創造出更大的市場。也具備了培養自己跨國公司的實力，本土直銷公司走出去，恰逢其時。

    建立長期信心，可以提升本土直銷公司在全球的話語權。