玫琳凱大中國區總裁稱 別只盯著顧客錢包

關鍵字：玫琳凱 總裁 顧客錢包

　　過去有人做了一個調查，發現在經濟不好的時候，化妝品的銷售依然良好，用了化妝品以后，人變漂亮了，感覺就會比較好，就不會一味沉浸在經濟蕭條帶來的悲觀情緒中。

　　玫琳凱是一家非常女性化的企業。位于恒隆廣場2期的玫琳凱(中國)化妝品有限公司上海行政中心處處充滿了女性最愛的粉紅色。作為公司為數不多的男性員工之一，大中國區總裁麥予甫的辦公桌上也擺放著朵朵盛開的玫瑰。

　　這是一家“用心”的公司。用差不多半個世紀的努力，營造了一個企業文化的傳奇——秉承“信念第一、家庭第二、事業第三”的生活優先次序，將公司建立在黃金法則(你要別人怎樣對待你，你也要怎樣對待別人)而不是競爭原則基礎之上。

　　“玫琳凱化妝品公司所獲取的成功遠遠不是金錢、一幢幢高樓和企業資產所能概括的。玫琳凱化妝品公司真正的成功之處在于它能夠改變女性的生活，讓她們對自己的生活充滿希望。”在波瀾壯闊的2008年行將結束的日子里，玫琳凱大中國區總裁麥予甫先生接受了新民周刊記者的專訪。

　　《新民周刊》：在全球感受經濟冬天的嚴酷時，玫琳凱有怎樣的感受？你們怎樣看待這次金融危機，它對以實體經濟為發展的化妝品行業有什么樣的影響？

　　麥予甫：到目前為止，金融危機對我們還沒有什么影響，我們依然保持了穩定的增長。今年，我們的銷售比去年超出了50%，最近這兩個月，我們都是超額完成了任務。

　　過去有人做了一個調查，發現在經濟不好的時候，化妝品的銷售依然良好，人們就覺得這個行業具有抗衰退性。因為在經濟不好的時候，大家沒有錢買車、旅行，但是買一支口紅就100多塊，還是消費得起的。而且用了化妝品以后，人變漂亮了，感覺就會比較好，就不會一味沉浸在經濟蕭條帶來的悲觀情緒中。

　　還有一方面，就是當經濟不好的時候，有更多人愿意兼職去賣化妝品，我們正好可以提供這樣的兼職機會。另外，我們作為一家直銷企業，能夠為顧客提供面對面的個性化服務，可以說，競爭越是激烈，我們在服務方面的優勢就越是明顯。

　　所以，我們愿意用積極的態度來看待眼下的金融危機，我們認為，它應該是一個機會。我們不單單要在危機中尋找生存的空間，更希望能夠抓住這個機會，來擴大我們品牌的影響，擴大我們的銷售，履行我們的企業責任。

　　《新民周刊》：作為最早的直銷企業之一，玫琳凱中國在本土化方面主要做了哪些努力？

　　麥予甫：第一是生產的本土化。我們有很多包裝材料最初都是從美國進口，成本很高，后來就改從國內采購。另外我們現在所有產品基本上都是進口原料后，在杭州的工廠生產。我們對杭州工廠的下一步定位是，成為亞太區的生產基地，把產品推廣到亞太其他國家的市場，并最終推廣到歐美市場。最近，我們的工廠剛剛通過了澳大利亞TGA認證，這意味著，我們的產品已可進入澳大利亞市場。

　　第二是員工的本土化。玫琳凱剛來到中國的時候，有很多外籍員工，但是到1999年以后，我們基本上都是本地的員工了，包括我們的管理層。我自己算是半個，我雖然是美國籍，但是在上海定居的時間卻是最長的，已經有18年了。

　　第三是產品研發的本土化。最初，我們完全照搬美國的研發成果，但過去幾年，我們開始研發適合亞洲市場的產品，比如盈白系列產品就是完全針對亞洲女性的需求研發的，在美國是沒有的，只有在亞太區才有。

　　另外在市場營銷方面，我們也邁出了本土化的重要步伐，今年，我們投入巨資制作并投放了品牌形象廣告，并邀請了一位本土女性擔任我們的品牌代言人，向公眾更好地詮釋玫琳凱“有愛，有生活，有美麗”的品牌理念，這在玫琳凱全球可以說是絕無僅有的，顯示出我們對中國市場的巨大信心。

　　《新民周刊》：剛才您講到員工的本地化問題，裁員風波在金融危機來了以后非常強烈，玫琳凱怎么幫助員工度過這個寒冬期，你們會減員降薪嗎？

　　麥予甫：我們不會。我自己有過一段非常痛苦的經歷，在加入玫琳凱以前，我所在的公司曾經進行了幾輪裁員，當時，有些員工很不滿，就在飯堂里靜坐，兩三天都不回家。作為管理層，我必須要維持公司的經營，但是看到這些曾經一起并肩奮斗的同事，非常不開心地站到公司的對立面，我心里很不是滋味。

　　所以，加入玫琳凱以后，我在員工的招聘使用方面非常小心。因為我考慮到，裁員是很痛苦的。1998年，鑒于當時國內直銷市場缺乏管理、魚龍混雜的狀況，國務院頒布了《關于暫停傳銷的通知》，對整個直銷行業進行全面整頓，我們的業務也因此暫停了長達5個月。其間，我們的業績一落千丈，每個月只有幾十萬的銷售額。但我還是跟美國總部講，玫琳凱是一家以人為本的公司，不應該放棄任何一個人。我們就這樣堅持了下來。我們最困難的時候都沒有裁員，現在的情況算什么？而且根據我們的預測，我們明年會有約20%的增長，所以我們不但不會裁員，反而還要增加員工的人數，而且還要通過培訓等增強他們的“御寒能力”，我們對員工的承諾就是要提供他們全方位的成長。

　　《新民周刊》：結合直銷，玫琳凱還采取了哪些獨特的創新銷售？其效果如何？

　　麥予甫：玫琳凱在全球堅持采用直銷的方式，因為這是對銷售隊伍的承諾，我們創辦的初衷就是為女性提供事業機會，幫助她們獲得成功，豐富她們的人生。

　　玫琳凱雖然不會改變直銷的方式，但一直在尋求各種先進技術，為銷售隊伍提供創新服務，來更好地支持她們事業的發展。比如，我們很早就開始利用互聯網技術，使我們的美容顧問在任何時間、任何地方都能非常方便地進行訂貨，這在整個行業中都是非常具有前瞻性的做法，而我們現在已享受到這些前瞻性技術為我們帶來的便捷與高效。目前，我們還在積極探索無線互聯網絡技術以及各種先進的支付手段，來幫助我們的美容顧問能夠更加便捷地開展她們的銷售業務。

　　此外，我們還在積極嘗試互動營銷，通過推出各種有線及無線的互聯網工具，來幫助銷售隊伍進行銷售。比如我們今年12月剛剛在門戶網站上推出的“幻彩美人DIY”工具，可讓消費者通過上傳自己的照片，為自己在線化上彩妝，在獲得滿意的妝容之后她們就可以聯系玫琳凱的美容顧問，購買剛才用到的這些產品，讓虛擬的妝容變為現實。

　　《新民周刊》：玫琳凱中國有16萬名活躍的銷售隊伍，如此龐大的銷售隊伍，您怎么管理？

　　麥予甫：玫琳凱有一套專門為女性設計的獨特管理方式，我們稱之為CREAM，它其實是Communicati on(溝通)、Recognition(認可)、Education(教育)、Activity(活動)、Motiv ation(激勵)這5個單詞首字母的縮寫，我們通過CREAM的方式來引導銷售隊伍領會導向、樹立目標、掌握技能、持續進步。我們非常重視溝通，我們會不斷向銷售隊伍宣傳，在為顧客服務時，不要看人家的錢包，而要看人家的臉，想想怎樣可以讓她變得更美麗，那樣銷售自然會來。我們也很重視認可，因為相比男人，女人更需要相互的鼓勵與認可，外在的認可力量非常大。玫琳凱用于培訓的費用在業內一直居于前列。

　　總之，要管理好這么龐大的銷售隊伍，不能光靠利益驅動。我講一個真實的故事。我們的美容顧問中間有一位60多歲的老太太，她不太會講話，因為小時候患有小兒麻痹癥，她一直到7歲才開始和媽媽交流，所以她的生活圈子很小。但是她很有藝術細胞，曾經做過布料設計。她來玫琳凱的時候已經退休了，一開始她只是用了我們的產品，覺得產品很好，但是接觸了玫琳凱以后，她就想成為玫琳凱的美容顧問，她并不在乎能夠銷售多少產品，她就是覺得在這里可以結識很多朋友，她的生活圈子一下子打開了。所以后來，她親自畫了一幅畫，要我幫她送到美國總部去，來表示她對玫琳凱這家公司的感謝。

　　這個故事說明，對銷售隊伍來講，物質的激勵固然很重要，但還有其他很多更重要的東西。所以玫琳凱常常講，“P ”和“L”不只代表“利潤(Profit)”和“虧損(Loss)”，更代表“人(People)”和“愛(Love )”。

　　《新民周刊》：目前有一家知名的直銷企業發生比較大的問題，所以我想問一下，您怎么避免產生類似的問題。

　　麥予甫：其他公司發生了什么事，我們不清楚。就玫琳凱來說，我們其實是非常保守的公司，我們的執行主席Ric hard曾經說過：“我母親的名字是掛在外面的。”Richard是公司創始人玫琳凱女士的兒子。作為一家家族企業，玫琳凱對公司的聲譽非常看重。正因為此，我們在日常工作中就非常重視維護公司的聲譽。

　　我們制定了以《反海外腐敗法》為核心的合規制度，要求每位員工、管理人員、董事、供應商及與玫琳凱有業務往來的所有其他第三方都必須嚴格遵守美國及中國的反賄賂的法律。我們還制定了《公司責任及業務活動的準則》，明確要求員工在與供應商往來的業務活動中，不得受賄索賄；并要求員工就其直系親屬是否擁有供應商股份、是否在公司外部審計機構任職等情況做出說明。

　　在組織架構上，我們設有獨立的內部審計/風險管理部，他們每年都會對中國的財務、系統、內部控制等方面的合規性及安全性進行內部審計，審計報告直接提供給全球管理層。

　　《新民周刊》：人們一直對化妝品企業的生態環境影響非常關注，我不知道玫琳凱怎么看待環保問題？你們對于企業污水處理采取了哪些先進的措施？

　　麥予甫：我們一直說，環保是可持續發展的前提。我們的工廠很早就通過了ISO14001環境管理體系認證。我們還投入許多資源，來節能減排，盡可能減少對環境的影響。在污水處理方面，我們投資500萬元興建了一座日處理能力達150噸的廢水處理站，處理后的廢水不僅循環使用，還用來養魚、種樹。

　　現在，大家要是到杭州經濟技術開發區來的話，可以在好幾個路口看到玫琳凱的道路指示牌，因為我們工廠今年因為良好的生態環境，已被杭州市旅游委員會評為杭州100個“工農業旅游點”之一，整個經濟開發區只有兩家工廠成為旅游點，我們感到非常驕傲。