保健品：B2C的暴利通道 虛擬店+呼叫中心

關(guān)鍵字：B2C 暴利 虛擬店 呼叫中心

　　把在攜程、藝龍和金融界被證明行之有效的呼叫中心+數(shù)據(jù)庫(kù)銷售模式引入保健品行業(yè)，并嫁接廣告轟炸，讓一個(gè)日薄西山的行業(yè)馬上起死回生，暴利堪比房地產(chǎn)開發(fā)商

　　規(guī)模不斷增長(zhǎng)，贏利仍然遙遙無(wú)期，這是當(dāng)下中國(guó)很多電子商務(wù)網(wǎng)站(B2C)的真實(shí)寫照，從當(dāng)當(dāng)?shù)骄〇|商城，這些壽命已經(jīng)不短的網(wǎng)絡(luò)明星依然需要用時(shí)間和投入來(lái)證明自己。但是，有一個(gè)電子商務(wù)市場(chǎng)卻正在通過(guò)類似“鼠標(biāo)+水泥”的方式，以每年100%以上的速度迅猛成長(zhǎng)，更重要的是，它在極大降低了傳統(tǒng)銷售成本的同時(shí)，也獲得了相當(dāng)高的利潤(rùn)率。

　　這就是保健品的電子商務(wù)生意。一個(gè)常見的情景是，當(dāng)一個(gè)患有高血壓的中老年人在《參考消息》上看到某保健品廣告，上面的高血壓病人必不可少的血糖儀只需幾十元，如果到藥店買則需要數(shù)百元。而一旦他撥通了廣告上的銷售電話，保健品B2C公司經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的一批巧舌如簧的電話銷售員，會(huì)極力說(shuō)服中老年人成為會(huì)員，通過(guò)購(gòu)買商品來(lái)收取數(shù)千元的會(huì)員費(fèi)，并在日后通過(guò)電話回訪、郵寄會(huì)刊、發(fā)送郵件等方式“刺激”這些會(huì)員每年重復(fù)購(gòu)買。

　　推廣費(fèi)用低，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)便宜，消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買率高，保健品B2C公司可以輕松地獲取高額利潤(rùn)。某種程度上，一個(gè)咨詢電話的打進(jìn)，就是一個(gè)吸金歷程的開始。

　　以這個(gè)行業(yè)的龍頭老大益生康健公司為例，它用四年左右的時(shí)間創(chuàng)造了中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的一個(gè)贏利神話：2005年，它還是一個(gè)尋醫(yī)問(wèn)藥的普通網(wǎng)站，年虧損2000多萬(wàn)元；2006年轉(zhuǎn)型電子商務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)年?duì)I收即達(dá)9000多萬(wàn)元；2007年約4億元；2008年近7億元，毛利50%~60%，純利超過(guò)30%。

　　從益生康健跳槽出來(lái)的高管先后復(fù)制其模式，家家樂(lè)購(gòu)、上海禾健、康陸網(wǎng)等保健品B2C公司，無(wú)一例外地在這個(gè)行業(yè)收獲著野蠻成長(zhǎng)。這些公司的高管在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時(shí)都認(rèn)為，在保健品行業(yè)做電子商務(wù)絕對(duì)“有搞頭”。

　　殺手锏之一：極大拉低廣告成本

　　現(xiàn)在已經(jīng)將規(guī)模做到7億元的益生康健曾屢經(jīng)劫難。

　　成立于1994年的益生康健最初只是一個(gè)尋醫(yī)問(wèn)藥的資訊網(wǎng)站，后來(lái)逐漸代理一些醫(yī)藥保健產(chǎn)品。2000年，在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)火熱的年代，益生康健曾獲得IDG 1000萬(wàn)美元的投資，當(dāng)時(shí)的名字叫“中科西靈”。“(2000年)那一把，一人賠了幾千萬(wàn)進(jìn)去。”原益生康健創(chuàng)始人、現(xiàn)家家樂(lè)購(gòu)CEO曾洪告訴《創(chuàng)業(yè)家》，幸虧拿到的投資有一半都買了產(chǎn)品，否則什么都沒(méi)有了。后面還有一句他沒(méi)有說(shuō)出來(lái)，一直到2005年益生康健還虧著2000多萬(wàn)元，員工僅70~80人。

　　此時(shí)的益生康健是中國(guó)保健品行業(yè)的一個(gè)縮影。在經(jīng)過(guò)了十幾年的野蠻成長(zhǎng)之后，這個(gè)行業(yè)的可持續(xù)性被打上了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。首先，由于魚龍混雜，夸大功效的宣傳，從聲譽(yù)上敗壞了保健品的本來(lái)特質(zhì)。其次，整個(gè)行業(yè)越來(lái)越呈現(xiàn)出贏家通吃的趨勢(shì)，以腦白金為代表的電視明星憑借雄厚的實(shí)力占據(jù)了最主流的傳播渠道。最后，國(guó)家有關(guān)部門在2005年前后出臺(tái)了一系列法規(guī)政策，開始嚴(yán)格審核保健品的廣告投放資格。

　　“其實(shí)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，觸底反彈的機(jī)會(huì)也來(lái)了，”時(shí)任益生康健高管的曾洪回憶說(shuō)，“從那時(shí)起，益生康健開始轉(zhuǎn)型專注于電子商務(wù)。”他們很快發(fā)現(xiàn)了三個(gè)行業(yè)“漏洞”：第一，之前的保健品生意雖然好做，但大多是“一錘子的買賣”，顯然這與過(guò)度炒作概念有關(guān)；第二，國(guó)家并不是禁止了保健品的媒體投放資格，而是反對(duì)虛假宣傳；第三，正因?yàn)槿绱耍�媒體上開始有大量的閑置版面。

　　把這三個(gè)“漏洞”聚焦到一塊，其實(shí)就是一個(gè)機(jī)會(huì)：如果不把廣告的重心放在夸大功效上，而是低價(jià)策略上，不也能“鉆”政策的空子從而吸引消費(fèi)者嗎？這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在媒體，特別是那些有大量閑置版面的都市報(bào)。如何以最少的錢打通這個(gè)關(guān)節(jié)，就成了這門生意能否做下去的唯一變數(shù)。

　　提到益生康健模式，不能不提到媒體分賬。正是媒體分賬體系的建立讓益生康健以極低的成本啟動(dòng)了市場(chǎng)，吸引眾多消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。

　　現(xiàn)任九櫻天下(北京)信息技術(shù)有限公司CEO張斌是媒體分賬系統(tǒng)的創(chuàng)造者。2006年年初，曾在1996年~1998年間追隨過(guò)史玉柱賣腦黃金，后來(lái)又見證了美商網(wǎng)倒掉的張斌帶著其潛心研制的媒體分賬系統(tǒng)進(jìn)入益生康健，出任營(yíng)銷總監(jiān)。

　　典型的媒體分賬合作模式如下：益生康健和報(bào)社共同協(xié)商好閑置版面的價(jià)值，隨后益生康健不花一分錢在媒體提供的版面上投出廣告。如果消費(fèi)者看廣告產(chǎn)生訂購(gòu)行為，那么益生康健把消費(fèi)者第一次和今后(時(shí)間長(zhǎng)度雙方協(xié)商)重復(fù)消費(fèi)產(chǎn)生的銷售額都按照比例返回給報(bào)社。益生康健給媒體的分賬比例一般是18%。

　　張斌開發(fā)的媒體訂單監(jiān)測(cè)系統(tǒng)解除了媒體的顧慮。媒體通過(guò)安排人員隱匿地按照廣告信息訂購(gòu)產(chǎn)品，可以查看企業(yè)會(huì)不會(huì)修改訂單信息，以減少和報(bào)社的結(jié)算收入。結(jié)果，媒體發(fā)現(xiàn)每次測(cè)試的訂單信息都第一時(shí)間出現(xiàn)在監(jiān)測(cè)后臺(tái)中，而且訂單的實(shí)際情況(是否執(zhí)行或者作廢)都實(shí)時(shí)準(zhǔn)確顯現(xiàn)在后臺(tái)系統(tǒng)中。“只要一演示，沒(méi)有媒體老總不被震住的。”張斌說(shuō)。

　　2006年益生康健和十幾家媒體建立了媒體分賬合作關(guān)系，2007年是80多家，2008年上升到300家。

　　舉個(gè)例子，比如北京的《京華時(shí)報(bào)》承諾一年拿出10個(gè)半個(gè)版的廣告(每半個(gè)版價(jià)值2萬(wàn)元)，與益生康健合作分賬，分賬周期是3年。按照一般的策劃水平，每次廣告能帶來(lái)80個(gè)消費(fèi)者，這些消費(fèi)者首次購(gòu)買的金額一般平均為200元。如果消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買年貢獻(xiàn)金額為2000元，那么第一年益生康健從這家報(bào)紙就獲得了800個(gè)新消費(fèi)者，他們產(chǎn)生的首次消費(fèi)金額為200×800=160000元；第一年重復(fù)消費(fèi)產(chǎn)生的金額為800×50%×2000=800000元；第一年產(chǎn)生的銷售額是160000+800000=960000元，媒體獲得分賬收入960000×18%=172800元，投入是20000×10=200000元，純收益為172800-200000=-27200元。

　　顯然，如果這家報(bào)紙只和益生康健分賬一年，從理論上講，《京華時(shí)報(bào)》是虧的。但它第二年、第三年都會(huì)獲得由自己吸引過(guò)來(lái)的消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)所產(chǎn)生的銷售收入的18%分成，也即獲得800×50%×2000×18%=14400元收入。如此，這家報(bào)紙三年共獲得172800+14400+14400=460800元，減去200000元投入，凈賺260800元。

殺手锏之二：虛擬店+呼叫中心

　　媒體分賬模式極大地降低了網(wǎng)上銷售保健品的廣告成本。“傳統(tǒng)模式下不僅廣告成本高，而且在投放巨資做廣告的同時(shí)，還必須保證線下較高比例的鋪貨量。”前藝龍華東區(qū)總經(jīng)理、現(xiàn)家家樂(lè)購(gòu)總裁唐挺告訴《創(chuàng)業(yè)家》，“現(xiàn)在好了，這兩個(gè)問(wèn)題都解決了。”

　　但是，千萬(wàn)不要以為這種模式僅僅是為了降低廣告成本。“傳統(tǒng)的保健品行業(yè)是為客戶消費(fèi)而付出廣告費(fèi)，我們是為了獲得會(huì)員而投入廣告，”唐挺說(shuō)，“其實(shí)我們投的廣告80%以上不能單純叫廣告。如果我們的模式非得跟傳統(tǒng)模式做對(duì)比的話，我們也在開店——我們的店是虛擬的，我們把我們的店開在紙媒、網(wǎng)絡(luò)上，我們每天開無(wú)數(shù)的品牌店。用戶看到我們成千上百的虛擬店后，不需要跑到傳統(tǒng)店面去購(gòu)買，一個(gè)電話就可以到我們大本營(yíng)訂貨。”

　　一般而言，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)在投廣告之前要保證產(chǎn)品在渠道上有80%~90%以上的鋪貨率，否則廣告投下去就要虧損。“每天我們都可以看到各個(gè)虛擬品牌店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，虧的店可以關(guān)掉，好的店可以繼續(xù)加大投入。傳統(tǒng)企業(yè)不可能看到哪個(gè)實(shí)體店面生意不好就關(guān)掉。這是很本質(zhì)的區(qū)別。”唐挺說(shuō)。

　　在益生康健、家家樂(lè)購(gòu)等B2C性質(zhì)的保健品公司，都有一套非常完善的后臺(tái)數(shù)據(jù)對(duì)用戶的消費(fèi)行為進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤、分析。曾洪說(shuō)，在家家樂(lè)購(gòu)，“可從后臺(tái)數(shù)據(jù)看到用戶消費(fèi)行為，可隨時(shí)調(diào)整我每一個(gè)虛擬店的銷售策略。今天打魚油不行了，明天可以打蜂膠。我們是多品牌的銷售平臺(tái)。很多傳統(tǒng)企業(yè)是根據(jù)產(chǎn)品生命周期來(lái)決定廣告和銷售策略——我這產(chǎn)品準(zhǔn)備做3年，那必須要做銷售額，投進(jìn)去虧就虧，賺就賺。而保健品的電子商務(wù)模式看重的是用戶生命周期，我們有幾百種產(chǎn)品，死一種產(chǎn)品無(wú)所謂，我只要將用戶生命周期保持長(zhǎng)，那我整個(gè)發(fā)展就沒(méi)有問(wèn)題。”

　　“保健品行業(yè)里，用戶生命周期比產(chǎn)品周期長(zhǎng)很多。在保健品行業(yè)，產(chǎn)品生命周期能超過(guò)5年的很少，像腦白金那么成功的產(chǎn)品現(xiàn)在也在走下坡路。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

　　無(wú)論是益生康健還是家家樂(lè)購(gòu)，在媒體打廣告之前，首先要做的是建設(shè)一套CRM(客戶管理)系統(tǒng)和呼叫中心座席。CRM系統(tǒng)建設(shè)價(jià)格從幾萬(wàn)到幾百萬(wàn)元不等，而呼叫中心座席如果是一百位左右則需要幾十萬(wàn)元。

　　靠呼叫中心來(lái)做銷售，攜程、藝龍和金融界都有過(guò)成功的先例，但那都是賣相對(duì)簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。而保健品行業(yè)由于數(shù)十年的過(guò)度開發(fā)，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)誠(chéng)信缺失，市場(chǎng)上光有正式批號(hào)的產(chǎn)品就有數(shù)千種，消費(fèi)者真?zhèn)坞y辨，良莠難分，想買卻又不敢買保健品。因此，用呼叫中心模式俘獲保健品的消費(fèi)者不容易，“要在基礎(chǔ)服務(wù)和專業(yè)服務(wù)上下功夫。”王冬說(shuō)。

　　為消費(fèi)者提供專業(yè)服務(wù)的任務(wù)就落在呼叫中心員工身上。很難想象，那些看起來(lái)只有20歲左右的小伙子和小姑娘怎么能說(shuō)服閱歷深厚得多的中老年人購(gòu)買大量的保健品，靠的是魔鬼訓(xùn)練和嚴(yán)酷考核。

　　同樣做保健品生意的康陸網(wǎng)的呼叫中心的一位員工告訴《創(chuàng)業(yè)家》，剛招進(jìn)來(lái)的新員工，首先進(jìn)行一個(gè)星期的培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品知識(shí)、銷售話術(shù)、病理等三大方面。培訓(xùn)后的新員工經(jīng)過(guò)筆試等考核后會(huì)淘汰50%。

　　而益生康健新招的員工經(jīng)過(guò)初級(jí)培訓(xùn)后往往被安排做陌生電話拜訪：扔給新員工一堆購(gòu)買來(lái)的會(huì)員數(shù)據(jù)(10萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)只要1000元)，新員工如果打500個(gè)電話能有50個(gè)成交就算合格。由于這些數(shù)據(jù)已經(jīng)被轉(zhuǎn)賣過(guò)很多次，有效數(shù)據(jù)少，即便數(shù)據(jù)是真實(shí)的，但對(duì)方也已被很多電話銷售人員撥打過(guò)，不勝其煩，成功率極低。“往往招進(jìn)來(lái)100人，能留下1個(gè)合格的就不錯(cuò)了。”張斌說(shuō)。

　　經(jīng)過(guò)如此磨練后，合格的新員工被安排到前臺(tái)或者后臺(tái)進(jìn)行工作。所謂的前臺(tái)是指接聽媒體熱線，而后臺(tái)則包含訂單處理、回訪和咨詢?nèi)齻�(gè)方面。

　　張斌介紹，益生康健一般用廣告產(chǎn)品(具有殺傷力低價(jià)的流行產(chǎn)品——如1元1瓶的魚油和優(yōu)質(zhì)的新奇特的產(chǎn)品)加上好的策劃，吸引消費(fèi)者看到廣告后打進(jìn)咨詢電話。前臺(tái)接線員的任務(wù)是在最短的時(shí)間內(nèi)了解消費(fèi)者的需求，并促成其第一次購(gòu)買。接線員在跟消費(fèi)者溝通需求的基礎(chǔ)上極力推薦消費(fèi)者購(gòu)買相關(guān)保健品產(chǎn)品，并盡量讓其購(gòu)買可服用時(shí)間更長(zhǎng)的產(chǎn)品。

　　以更多優(yōu)惠和折扣為誘惑，推薦消費(fèi)者成為會(huì)員是接線員重要的工作之一，如在益生康健，消費(fèi)者要成為鉆卡會(huì)員需要一次性預(yù)存3000元或者購(gòu)物累計(jì)金額5000元，而要成為VIP會(huì)員則需一次性預(yù)存3000元或購(gòu)物累計(jì)金額8000元。

　　前益生康健策劃總監(jiān)溫承宇介紹這樣做的原因：保健品要讓消費(fèi)者覺(jué)得有效果，需要服用一定時(shí)間；況且其購(gòu)買產(chǎn)品多意味著企業(yè)后期能以客戶回訪等名義推廣更多的新產(chǎn)品；爭(zhēng)取消費(fèi)者成為會(huì)員會(huì)增加用戶黏性。

　　在家家樂(lè)購(gòu)，真正來(lái)自網(wǎng)上銷售的業(yè)務(wù)比重僅僅為20%(其中還有一部分是通過(guò)淘寶的分銷平臺(tái)實(shí)現(xiàn))，大部分還是來(lái)自呼叫中心。家家樂(lè)購(gòu)總裁唐挺透露，如果每個(gè)月底薪加提成不能拿到3000元的員工要被淘汰。這就意味著家家樂(lè)購(gòu)呼叫中心員工人均每月至少完成13萬(wàn)元左右任務(wù)。

　　在益生康健，主要通過(guò) DM(會(huì)刊)、電子郵件、短信、電話回訪等方式來(lái)刺激消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買。其中DM+電話回訪被認(rèn)為是最有效的組合。一本DM制作成本2元左右，加上物流成本，總成本在3~4元。DM的直接轉(zhuǎn)化率不算高，只有15%左右，但 “如果沒(méi)有DM打頭陣，電話回訪人員連與會(huì)員溝通的理由都沒(méi)有”。張斌說(shuō)。

　　根據(jù)益生康健的經(jīng)驗(yàn)，給那些從來(lái)沒(méi)有購(gòu)買過(guò)益生康健產(chǎn)品的新會(huì)員遞送的DM要加上公司介紹、獲得獎(jiǎng)項(xiàng)等，以獲取新用戶的信任；而遞送給已在益生康健購(gòu)買過(guò)產(chǎn)品的會(huì)員的DM則可略去公司介紹的內(nèi)容，突出新產(chǎn)品、折扣活動(dòng)等信息。

　　曇花一現(xiàn)？

　　有趣的是，益生康健的成功卻反過(guò)來(lái)導(dǎo)致了益生康健高層的大量流失，每個(gè)高層會(huì)帶走一批會(huì)員數(shù)據(jù)，創(chuàng)辦一個(gè)和益生康健直接競(jìng)爭(zhēng)的公司。

　　2008年年初，已于2007年年底離開益生康健的曾洪和唐越(藍(lán)山資本合伙人、藝龍創(chuàng)始人)、唐挺(唐越的親兄弟)以及其他股東一起投資了幾千萬(wàn)元開始組建家家樂(lè)購(gòu)，模式和益生康健一模一樣。

　　“我從益生康健離開后本想退休算了，唐越等人找到我，希望一起做。”曾洪說(shuō)，模式是現(xiàn)成的，利潤(rùn)空間蠻大，那就做吧。現(xiàn)在，家家樂(lè)購(gòu)已成為僅次于益生康健的保健品B2C公司，年?duì)I收規(guī)模達(dá)6000萬(wàn)~7000萬(wàn)元。

　　2008年年初，曾在聯(lián)想工作、開辦過(guò)招商網(wǎng)站3158的彭影聯(lián)合戰(zhàn)健濤獲得了同樣投資了益生康健的投資人上千萬(wàn)元的投資，做一個(gè)更偏向網(wǎng)絡(luò)媒體分賬的保健品B2C公司康陸網(wǎng)，彭影出任執(zhí)行總裁。

　　而2008年年初從益生康健離開的張斌到處販賣其媒體分賬系統(tǒng)，兩個(gè)月就以每套40萬(wàn)元的價(jià)格售賣了8套，批量制造了京隆堂等保健品B2C公司。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2007年下半年到2008年上半年，冒出了20多家模仿益生康健的公司，“大家都以為這種模式簡(jiǎn)單，拿貨便宜，打個(gè)廣告，接個(gè)電話就賺錢了。”曾洪稱，現(xiàn)在做這種模式的門檻已不低了。

　　雖然擁有相關(guān)批文的保健品有幾千種，可以低到2折的價(jià)格進(jìn)貨，但由于保健品B2C公司的增加，媒體廣告版面競(jìng)爭(zhēng)激烈，媒體不愿意再跟企業(yè)采取純分賬模式，最低限度也需保底+分成，媒體成本相應(yīng)提高。

　　現(xiàn)實(shí)情況是，這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵在于資源整合能力和流程運(yùn)作效率，也即產(chǎn)品、策劃、媒體、呼叫中心、物流、消費(fèi)者(會(huì)員制)的整個(gè)鏈條配合。這顯然不是那些模仿益生康健的公司能輕松解決的。