淺談直銷企業的人才戰略

近日，業內兩大高手前后從兩著名的國際公司離職加盟一家剛在江湖中揚名立萬的本土企業---月朗，于是乎，江湖中紛紛揚揚，各種聲音都有，贊賞的、猜疑的、羨慕的、嫉妒的、懷疑的、肯定的等等。

有人在問：該公司憑什么能吸引到那兩大高手？利益？老板的個人魅力？還是未來的遠景？

又有在問：他們為什么又愿意加盟該企業？？？利益？老板的個人魅力？還是未來的遠景？

存在就是道理，在此，我也不想枉加評論。只是就這種現象的出現，來談談直銷企業應該具備什么樣的人才戰略。

我曾經提出過一種“階段論”的人才策略，即一家企業在不同的發展時期，應該有著不同的人才使用策略---用適合該企業當前發展的人才。

有專家說，企業在人才的使用上一定要大膽超前，當企業規模在一億時敢用10個億的人才。對這個觀點，我不敢茍同，適當的超前是必須的，但太超前就會出現“人才消化不良”之狀況。

我曾經也說過，任何企業在任何時期，都可能會人才短缺，但人才短缺比人才消化不良給企業帶來的負面要好。

本人曾經在一家企業擔任常務副總裁，公司總裁特別愛才，看到喜歡的人才就千方百計把他們網羅過來，后來發展到實在沒有位置擺放了，就設了很多的助理，總裁助理就6個，副總裁也6個，還有副總裁助理將近10個，導致的現象是：人浮于事，派系林立，管理費用直線上升，但公司業績不升反降。每天不是因為工作累，而是因為復雜的人際關系導致心很累。

后來，好的人才開始流失，因為人才流失導致的負面影響越來越甚，最后企業病入膏肓。

中國企業在創業之初，因為人員簡單，目標一直，利益分配也很公平，所以往往會形成很好的凝聚力和戰斗力。

當企業發展到一定規模后，由于創業期的人才結構已經不適合企業的發展需要了，所以企業就必須引進更合適的人才，在這個階段，怎么處理后來的高管和創業階層的關系就非常重要，如果處理不好，可能的結果就是分道揚鑣，把一部分資源帶走，嚴重影響公司發展。

在中國的直銷行業，把一家企業從零做到大的人才有很多，但怎么樣把一家做大了的企業做強、再做久就是一種挑戰。

月朗公司已經是一家度過了創業期的企業，所以老板肯定也在想著做強做久的問題，這樣才不惜代價挖掘了行業中最優秀的經理人加盟，現在的關鍵是怎么樣解決我上面提出的兩個問題：

1、  人才消化不良的問題：月朗公司有沒有那么大的胃口來消化。

2、  怎么樣解決新來的高管和創業元老的關系及利益分配平衡問題。

可能，我是多操心了，陳先生也許早就運籌帷幄，也許還真能創造一個不僅僅是直銷行業，也是所有企業最難解決的奇跡。

我們拭目以待，但我確實有點擔憂。