2024年9月，USANA葆嬰的高管們很忙。8天5城，USANA全球副總裁、中國區總經理王生攜USANA首席商務官聶懷禹（Brent Neidig）和USANA科學家團隊成員、健康與科學教育總監Kenny Tan與USANA葆嬰經銷商共同踐行“健康中國”。

 

USANA葆嬰高管團隊與經銷商共同踐行“健康中國”。

 

　　在此次2024USANA葆嬰健康中國行高管場中，USANA葆嬰推動健康家庭戰略升級，發布了三個堅守、三個升級、三個希望，開啟發展新篇章。其中，三個堅守指的是堅守愿景、堅守經銷商第一、堅守創新；三個升級指的是顧客體驗升級、伙伴展業升級、品牌賦能升級；三個希望指的是“我很健康”“我能讓別人健康”“我正在傳播健康的路上”。

　　這樣的升級對USANA葆嬰來說并不令人意外，因為這是近年來他們持續穩健發展的基石，也是未來更好發展的戰略舉措。

 

　　1、堅定直銷

　　USANA葆嬰在過去幾年保持了穩定的發展狀態，USANA首席商務官聶懷禹認為最大的原因是“對于我們的目的地，我們的內心是非常堅定的。這個堅定體現在我們不會被社會上所謂的一些風口所影響，不會被外部的環境去影響，不會去盲目地追隨社會上的一些所謂熱點趨勢，我們始終堅定直銷。” 

 

USANA首席商務官聶懷禹闡述深耕中國本土化策略。

 

　　USANA的目的地即實現公司的使命和愿景，USANA的愿景是成為世界上最健康的大家庭，使命則是幫助更多的人主導自己的精彩人生。

　　在這樣的目標指引下，USANA怎么去幫助大家主導自己的精彩人生？聶懷禹表示，USANA葆嬰提供了兩個要素：第一個是優質的營養產品，第二個是良好的事業機會。通過這兩點，USANA葆嬰發展了非常穩健的經銷商體系。這也是USANA葆嬰會把“經銷商第一”作為企業戰略去推行的原因，因為非常穩健的經銷商和非常穩健的伙伴關系，是對于在過去數年來USANA葆嬰保持穩健的發展的主要因素。

　　在聶懷禹看來，USANA作為一家上市企業，承擔著按季度編制并公開財報的責任，這要求公司必須向公眾透明地展示其財務狀況。對于眾多上市公司而言，這一要求無疑帶來了不小的壓力，因為每個季度都需要將真實的經營數字公之于眾。這種壓力有時會驅使一些公司為了追求財報數據的亮麗，而盲目追隨風險投資、抓住各種機會，甚至不惜改變原有的發展方向，以求快速獲利。

　　然而，USANA并未被這種短期利益所動搖。聶懷禹坦誠說道：“我們始終將主要精力和資源聚焦于支持我們的經銷商伙伴上。我們深信，如果公司的專注點頻繁變動，將難以贏得經銷商的信任與忠誠。因此，在長遠的戰略規劃中，我們始終堅持‘經銷商第一’的原則，這也是我反復強調的核心價值觀。我們致力于與經銷商建立穩固的合作關系，共同推動業務的穩健發展。”

　　在穩健的經銷商伙伴關系背后，是USANA葆嬰持續推出優質的產品在支撐。聶懷禹表示，當經銷商自己使用并體驗到產品的卓越效果時，他們會自然而然地成為產品的傳播者和推廣者。這種基于產品質量的口碑傳播，為USANA葆嬰贏得了廣泛的市場認可和信賴，也為公司的穩健發展提供了堅實的基礎。

 

　　2、深耕中國

　　USANA自從進入中國市場以來業績顯著，目前中國市場業績已經占據USANA全球業績的半壁江山。USANA也多次強調中國市場的優先級地位，并在不斷發展中深化中國本土化策略。

　　在聶懷禹看來，從2010年USANA進入中國到此后15年一直保持著增長趨勢，直到今天占據全球營收的約50%，這樣的一個成長變化絕非偶然，是因為USANA在決策和發展過程當中始終注重中國市場的本土化。

　　聶懷禹本人對中國有著比較深厚的個人感情。他大概20年前就學會了中文，至今來中國已有30多次。因此，他認為本土化策略的第一個要素就是“人”。“我們相信要由懂中國本土市場的人才來管理才能保持中國本土化策略的穩定。”比如，USANA全球副總裁、中國區總經理王生的職業經歷有“三個百分百”，第一個是百分之百的直銷公司工作經歷，第二個是百分之百的美資企業工作背景，第三個是百分之百的中國本土管理經驗。

　　USANA的第二個本土化策略是產品。據聶懷禹介紹，在很早之前，USANA的產品都是從美國工廠生產出來后運送到全球各個市場去的。但是后來發現有一些需要進步的地方，比如說中國市場的人群口味是不一樣的，他們對于產品的預期和期待與西方人也不一樣，所以后來USANA逐漸在中國本土市場聘用更多中國的科學家參與產品的研發和制造，并加大了對中國工廠的建設和創新。

 

USANA葆嬰攜手中國社會科學院食品藥品產業發展與監管研究中心，
發布《食品消費中的需求升級——基于健康需求的食品消費與產業發展觀察》保健綠皮書。

 

　　USANA的第三個本土化策略側重點是IT工具的運用和發展。聶懷禹談到，西方人的購物習慣是更愿意在網站上瀏覽、下單、成交，這和中國市場人群的購物習慣完全不同。中國市場人群的購物邏輯是建立在App端，而不是PC端。因為消費底層邏輯不同，因此USANA的IT團隊在本土化方面做出了很多努力，更新了很多貼近于購物體驗的工具以及App。“我們只為中國市場提供了獨一無二的IT工具，因為我們愿意為之投入更多的資源，我想在未來還會持續在技術和IT工具方面為中國市場提供更多本土化的體驗。”

 

　　3、創新差異化

　　深耕中國市場，USANA葆嬰選擇與“健康中國”戰略大背景同頻共振，從健康家庭戰略入手實踐。

　　過去兩年，USANA葆嬰已經在全國100多個城市舉辦了300多場健康中國行講座；培養了2.1萬名USANA葆嬰公共營養師、5000位母嬰健康教育指導員；已有5000余人次的優秀經銷商商跟隨公司參與“最美大學”學習。  

 

USANA全球副總裁、中國區總經理王生解讀健康家庭戰略以及大健康產業前景。

 

　　USANA全球副總裁、中國區總經理王生表示：“到目前為止，USANA葆嬰的健康家庭戰略非常成功，也在不斷的、有效的推進，希望我們更快、更好地去幫助整個社會來推動健康中國的戰略，同時實現USANA成為世界上最健康的家庭的代名詞。”

　　與此同時，王生也對中國大健康產業的廣闊機遇和發展前景充滿信心。“大健康賽道在這兒，市場規模在這兒，機會在這兒，我們怎么能夠搭上這個快車，抓住這個機遇？”王生表示，USANA葆嬰持續在研發上投入，尤其是從中國人的真實需求入手進行科研，已與北京中醫藥大學密切合作三年。有了研發結果也一定會轉化成真實的場景，在中國生產，豐富產品故事，并堅守經銷商渠道，不走其他各種各樣的熱門賽道，通過USANA葆嬰經銷商分享，讓產品走進千家萬戶。

　　在產品的差異化創新上，王生也解讀了USANA葆嬰的優勢：“大健康產業已有16萬億元的市場規模，USANA葆嬰怎么能夠在紅海市場上找到細分和差異化，找到我們的藍海？”

　　王生舉例了母嬰賽道中兒童對健康產品的需求和偏好，并表示USANA葆嬰未來將針對兒童群體開發出真正適合他們消費的相關劑型、營養成分、喜好以及適合的品類；再者，USANA葆嬰還將根據場景需求，開發適合家庭、差旅等更多場景以及更具有顏值和趣味的產品類型和包裝，滿足不同人群的個性化需求，實現“精準營養”；明年USANA葆嬰將進一步關注體重管理的細分市場，并持續發力。

　　“總之，要跳出原來的競爭和策略，進入到一個全新的適應現代經濟環境和消費群體需求的藍海里。只有這樣，我們才能有競爭力，而我們也一直在努力。”王生對USANA葆嬰的未來發展持續看好，因為“如此龐大的市場規模，疊加中國的人口結構變化，大健康行業前路不可限量”。