中國醫(yī)藥行業(yè)進入了深水區(qū)。

　　過去20年，中國成為全球醫(yī)藥行業(yè)市場最大、增速最快的國家之一。長期市場繁榮的背后并非沒有隱憂，尤其是面對近年來急轉(zhuǎn)直下個位數(shù)增長的低增長行業(yè)環(huán)境， 規(guī)模小、數(shù)量多、研發(fā)和管理水平低為代表中國制藥企業(yè)管理模式普遍受到了挑戰(zhàn)。

　　未來中國藥企如何突圍，打造公司系統(tǒng)性組合競爭優(yōu)勢？藥企如何朝著這個目標(biāo)去努力，才能真正面對醫(yī)藥行業(yè)未來的競爭？2019年首季中國創(chuàng)新研發(fā)藥企天士力率先在業(yè)內(nèi)給出了他們的答案。

 

 

　　組織變革大時代已到來

　　面對中國醫(yī)藥市場和政策環(huán)境的雙重擠壓，國際藥企率先進行了變陣，中國企業(yè)緊隨其后。

　　近期，已有包括默沙東中國、武田制藥中國、羅氏制藥中國等在內(nèi)的多家大型跨國制藥企業(yè)宣布了組織變革，組織變革的大時代已經(jīng)到來。“單純依靠市場紅利的時代一去不復(fù)返，中國藥企需要打造公司系統(tǒng)性組合競爭優(yōu)勢。” 國際知名醫(yī)藥投資基金奧博資本在近期對外報告中指出。

　　醫(yī)藥經(jīng)濟進入新常態(tài)后，發(fā)展的關(guān)鍵正從數(shù)量型、速度型向質(zhì)量型、效益型轉(zhuǎn)變時，外部環(huán)境變化極快，很多醫(yī)藥企業(yè)的不適感與日俱增，組織配套能力滯后。組織形態(tài)明顯缺乏活力，與市場特征相背離，組織不能快速適應(yīng)外部環(huán)境變化和持續(xù)激活員工動力，企業(yè)發(fā)展滯后成了必然結(jié)果。

　　很多企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，企業(yè)再次面臨組織瓶頸，只有少數(shù)領(lǐng)先的企業(yè)開始實踐組織的二次變革，嘗試多種組織管理創(chuàng)新。組織變革同樣也是中國醫(yī)藥企業(yè)面臨的核心管理命題。天士力則是市場上少有的一家系統(tǒng)性主動組織變革、系統(tǒng)布局的中國藥企。2019開年第一季度公司管理層便宣布內(nèi)部管理變革落地方案。

 

　　主動變革才可能擁抱未來

　　不難發(fā)現(xiàn)，如何進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，保持組織活力的同時又能形成組織內(nèi)部各模塊的分工協(xié)同，從長期的管控模式變?yōu)楸馄交�的管理模式是中國藥企進行組織變革的核心。

　　為此，天士力首先從戰(zhàn)略層面提出了“兩轉(zhuǎn)一升”推動高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃：“兩轉(zhuǎn)”既持續(xù)向科技型+智慧服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，不斷提升新時代下企業(yè)的適應(yīng)力。“一升”，堅持國際化為引領(lǐng)的地位不動搖，持續(xù)構(gòu)筑高標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展資源與發(fā)展動力，打造人工智能及國際標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)的精準(zhǔn)研發(fā)平臺、4.0智能制造平臺和智慧營銷服務(wù)平臺，成為全球化的，以數(shù)字科技為核心能力，通過數(shù)據(jù)連接和創(chuàng)新賦能，能夠抓住用戶、服務(wù)好用戶的多元商業(yè)模式企業(yè)。

　　為了推行該戰(zhàn)略的落地，天士力新組織設(shè)計不是對傳統(tǒng)組織的修修補補，而是一個系統(tǒng)性再造工程。公司為了讓在研產(chǎn)品更好地適應(yīng)市場的需求，優(yōu)化排序、重點突出；讓產(chǎn)品更快地實現(xiàn)上市；讓營銷團隊獲得更高效精準(zhǔn)資源的支持，進行了“三大”事業(yè)部+“五大”中心的建立。

　　公司現(xiàn)已啟動了第一階段的組織調(diào)整，先后成立了OTC與終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、商業(yè)事業(yè)部；設(shè)立五大中心：客服運營中心、商務(wù)管理中心、公共事務(wù)管理中心、醫(yī)學(xué)市場服務(wù)中心、聯(lián)合運營協(xié)同中心；同時，加強研產(chǎn)銷一體化和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，擴展風(fēng)控和財務(wù)兩大管理范圍。

　　為了配合第一階段組織調(diào)整，天士力還制定了“三步走”的策略：制訂出季度滾動預(yù)算、動態(tài)KPI考核和人才盤點以確保組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠落地實施。

　　第一步推動組織進化，公司認為終端導(dǎo)向是實現(xiàn)公司營銷策略成功的前提。天士力通過加強終端數(shù)字化信息戰(zhàn)略，規(guī)避業(yè)內(nèi)層層上報的管理模式，加強了公司總部管理和資源分配的有效性，也進一步達到了組織扁平化管理的目的。

　　第二實行動態(tài)KPI考核，配合滾動預(yù)算，結(jié)合業(yè)績指標(biāo)、價值觀行為指標(biāo)、管理能力指標(biāo)等等，進行季度考核，讓業(yè)績優(yōu)秀的人才獲得更豐厚的回報。

　　第三加速人才盤點，公司管理層認為，人才是公司最寶貴的資產(chǎn)，人力資源“賬本”必須清晰，調(diào)整必須及時。公司將在動態(tài)考核的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資源的精準(zhǔn)匹配。

 

　　組織變革確保天士力長期增長

　　通過組織優(yōu)化及“三步走”戰(zhàn)略的實施，天士力的核心目的是希望整合各組織模塊資源，優(yōu)化資源配置，形成戰(zhàn)略協(xié)同，協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程才能提高公司對市場的反應(yīng)速度和運作效率。

　　從目前實施的結(jié)果來看，天士力取得了一定的管理成效。公司內(nèi)部提出了形象的“腦力”+“腰力”+“腿力”的三力塑造模型。

　　具體而言，重塑“腦力”即打造核心領(lǐng)導(dǎo)力和決策力，使產(chǎn)品可以快速投放市場，精準(zhǔn)定位，快速形成銷售增量。以醫(yī)學(xué)市場服務(wù)中心為例，相當(dāng)于在上市公司平臺上打造了一個總參謀部。中心將強化研發(fā)和銷售的協(xié)同發(fā)展，進行創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)劃、產(chǎn)品模式設(shè)計、產(chǎn)品內(nèi)涵研究和宣講以及市場導(dǎo)入策略的制定；同時圍繞客戶分級管理，就產(chǎn)品的二次開發(fā)和臨床觀察進行頂層規(guī)劃，對接戰(zhàn)略性客戶和公司級客戶等。

　　重塑“腰力”，即推進研產(chǎn)銷一體化和財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，讓信息在系統(tǒng)內(nèi)自由地流動，實現(xiàn)資源精確匹配，提升公司運營效率。公司成立了聯(lián)合運營協(xié)同中心，讓原來的計劃、集采、商務(wù)和客戶運營中心成為一體，建立聯(lián)合運營機制，打通數(shù)據(jù)，打造數(shù)據(jù)中臺，進行全供應(yīng)鏈管理，讓從計劃到銷售的信息流轉(zhuǎn)暢通無阻，充分發(fā)揮調(diào)度協(xié)調(diào)職能，構(gòu)建以市場為導(dǎo)向，以用戶為中心的“大營銷”調(diào)度機制。同時，整合原醫(yī)藥商業(yè)財務(wù)管理職能，成立營銷財務(wù)部，統(tǒng)一財務(wù)管理。為了更好地實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷的目標(biāo)，公司還將建設(shè)決策智能輔助系統(tǒng)，即數(shù)據(jù)中臺，打通、集成CRM、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對從生產(chǎn)到銷售的全供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)管控，對供應(yīng)鏈?zhǔn)欠襁_到最優(yōu)配置、客戶分級和資源匹配的偏差度、人才績效評估等進行自動分析，快速找出問題。

　　重塑“腿力”，即強化戰(zhàn)區(qū)布局，推進組織扁平化。公司成立三大事業(yè)部，上提到上市公司平臺，減少中間層級，確保銷售一線的問題能快速傳遞到?jīng)Q策層，并獲得解決。公司還將構(gòu)建靈活便捷的移動交互前臺、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺和高效整合的共享后臺，打造面對客戶個性化需求時，能夠做出快速響應(yīng)、準(zhǔn)確反饋的數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，賦能銷售團隊，把銷售人員打造成為具有高效單兵作戰(zhàn)能力的特種兵，實現(xiàn)精準(zhǔn)作戰(zhàn)、精準(zhǔn)營銷。

　　作為創(chuàng)新研發(fā)的天士力，長期以來實施四位一體的研發(fā)策略，通過內(nèi)部自主研發(fā)和吸收外部資源并行的模式推動管線研發(fā)。如今通過系統(tǒng)性組織變化的戰(zhàn)略和實施，可以更好地進行內(nèi)部資源協(xié)同，加速研發(fā)管線的研發(fā)進度和商業(yè)市場化，未來將會產(chǎn)生巨大的系統(tǒng)性組合競爭優(yōu)勢，成為公司長期增長的有力保障。