丙申猴年新年伊始，一份“2015年直銷行業(yè)業(yè)績排行榜單”的新鮮出爐，像一枚投入湖心的石子，激起層層漣漪，打破了直銷行業(yè)的相對寧靜。這倒像極了校園里張貼的成績排名，總是幾家歡喜幾家愁。當(dāng)然，不以為然，事不關(guān)己者亦有之。

 

 

　　在這份榜單中，除了2015年全年直銷企業(yè)數(shù)量猛增，行業(yè)年增長率達(dá)19%，呈向好之勢發(fā)展的利好信息之外，或許更能抓住業(yè)界眼球的，是直銷巨頭安利不再蟬聯(lián)中國直銷業(yè)績排名第一的“寶座”，而是排名第二，取而代之的則是首度趕超安利、完美的無限極。正當(dāng)業(yè)界諸番揣測之時，安利相關(guān)負(fù)責(zé)人接受南都記者采訪時稱，“安利在經(jīng)歷長期快速發(fā)展之后，業(yè)績出現(xiàn)一定幅度整固調(diào)整，是企業(yè)正常發(fā)展的周期性表現(xiàn)。”

　　盡管發(fā)聲如此，但從寥寥數(shù)言中，我們卻似乎能夠隱隱覺察，看似云淡風(fēng)輕的言論背后，是安利中國高層對這一變化的略顯焦慮與不安。所謂商場如戰(zhàn)場，勝敗乃兵家常事。平心而論，安利走下“霸主”神壇并不至于令人瞠目唏噓。反觀2014年中國直銷戰(zhàn)場，盡管安利以287億人民幣的業(yè)績以63億的差距遠(yuǎn)超居于第二的完美，但就其自身來看，其業(yè)績已在2013年293億的基礎(chǔ)之上稍有下滑，2015年更是下滑57億，下滑率達(dá)19.86%。連續(xù)兩年的業(yè)績下滑，并不能證明安利中國市場的疲軟，但卻是其失去“第一”光環(huán)的些許預(yù)兆。

　　當(dāng)局者迷，旁觀者清。又或許，我們可以從另一個角度來理解：安利高層執(zhí)著的，并不是業(yè)績增減所帶來的惶恐，而是根植于內(nèi)心，甚至于連他們自己都不易察覺的“老大情結(jié)”。 多年來穩(wěn)坐國內(nèi)直銷冠軍寶座，如今退居第二，或許才是安利人一時之間無法接受的心結(jié)。

　　那么，安利的“老大情結(jié)”究竟從何而來？其實歸根究底，無外乎其在世界直銷軌跡上那份優(yōu)越感的存在，以及其在中國直銷舞臺上的長袖善舞。

　　1959年理查·狄維士與溫安洛創(chuàng)辦了安利，以代理紐崔萊起家。而到了1972年，當(dāng)紐崔萊年銷售額仍然僅有2500萬美元時，安利則以年銷售額1.8億美元的絕對優(yōu)勢收購了早其歷史20余年的紐崔萊。進入本世紀(jì)初，安利海外市場已遍及世界80多個國家和地區(qū)，營銷人員達(dá)330萬。在安利躍進式發(fā)展的數(shù)十年間，美國直銷企業(yè)的崛起亦如雨后春筍，但并未出現(xiàn)超越安利者。 

　　但安利也并未得到所有的禮贊。1975年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會正式對安利提出了控訴，指控其“金字塔銷售計劃”；1982年，加拿大國稅局發(fā)表聲明，譴責(zé)安利對其造假，逃漏超過2800萬加元的關(guān)稅。然而，這些讓安利一度岌岌可危的指控，在安利勝訴之后，產(chǎn)生的最直接的作用卻是——讓安利更加深入人心，無論這種“深入”是好還是壞。

　　隨著安利觸角的延伸，“直銷”的概念得以廣泛傳播，這一新興的商業(yè)模式在世界范圍內(nèi)流傳開來，催生了無數(shù)直銷企業(yè)，如星星之火，點燃了全世界的直銷市場。安利的“老大”基因，似乎在不知不覺中成為世界直銷的一種共識。誠然，安利開啟了一場全新的，令此前商業(yè)人士聞所未聞的營銷紀(jì)元。當(dāng)然，歷史的車輪只會永遠(yuǎn)向前。換一種思路，縱使沒有安利，直銷也會以它該有的姿態(tài)姍姍而來。但這種假設(shè)是荒謬也不成立的，來的終究是安利。

　　這樣一幅發(fā)展脈絡(luò)，儼然從小到大的“尖子生”式的成長模式，賦予了安利永遠(yuǎn)第一的優(yōu)越感。安利人的“老大情結(jié)”，就此生根發(fā)芽。那么，如果安利這樣一種自帶光環(huán)的優(yōu)越感滋生于此的話，進入中國市場則更讓它在這種光環(huán)下無法自拔。

　　“不到中國市場，安利就不算一個真正的跨國企業(yè)。”當(dāng)年鄭李錦芬這句擲地有聲的話拉開了安利的中國序幕。1992年安利踏進中國國門，用了三年時間在中國建廠，并于1995年正式開業(yè)。似乎一切都按部就班，但事實上一切又都暗潮洶涌。

　　直銷的魅力在于，在消費者與產(chǎn)品之間消滅中間商的盤剝，用一種普世的價值體系將社會分散的群眾組織成強大的營銷力量。但當(dāng)這種全新的商業(yè)模式遇上轉(zhuǎn)型中的中國，碰撞出的并不只是思維的火花。1998年中國政府的一紙“禁傳令”雖然讓安利在中國遭受了近乎致命性的打擊，但也再度證實了安利驚人的市場適應(yīng)能力和頑強的生命力。

　　為了適應(yīng)中國國情，安利作出了三大“破例”式史無前例的變革。首先是“店鋪+雇傭推銷員”的經(jīng)營模式，盡管與直銷的定義略顯違和，但看到了中國市場紅利的安利義無反顧。其次是“廣告營銷”，在進入中國之前毫無廣告意識的安利，在中國市場走出了一條“具體產(chǎn)品帶動整體形象”的推廣策略，以伏明霞、田亮代言的紐崔萊以及《瑞麗》《時尚》上的雅姿在潛移默化中開辟了一種中國的“安利”風(fēng)潮。第三大變革則是“本土化生產(chǎn)”。根據(jù)中國政府“有自己的工廠”的要求，安利在中國開設(shè)了第一個海外工廠。

 

安利工廠

 

安利店鋪

 

　　安利在中國的這些做法可謂相當(dāng)另類，甚至摻雜著迎合中國政府的意味。但必須承認(rèn)的是，這些變革成就了安利在中國直銷市場的霸主地位，也成為了后來者競相效仿的范例。而涅槃之后的安利，自然更加認(rèn)定它所締造的商業(yè)帝國堅不可摧。

　　正是這樣一種無以復(fù)加的成功，讓安利充滿了一種“引領(lǐng)”式的驕傲，且這種“第一”的意識已經(jīng)深入安利骨髓，不容任何人質(zhì)疑。由此也就不難解釋，去年首度被趕超的安利，面對那份“意料之外”的業(yè)績報告時，會有表面云淡風(fēng)輕，內(nèi)心波濤洶涌的反應(yīng)，甚至都不愿意去直面這個現(xiàn)實，思考這個現(xiàn)實背后的因由。