從2004年開始，安然作為高新技術民營企業，一路走來，在經歷了申牌的“八年抗戰”和上市時期的風波后，經理人的問題始終是公司揮之不去的發展瓶頸。

        “變形”記

        安然納米早在2002年在上海開了一家安然納米公司，由于競爭激烈以及自身不具備任何優勢，2003年8月轉道香港，成立香港安然納米科技開發有限公司，以港資企業的身份重回內地，享有投資的相關優惠政策。2004年，劉潤東和賢內助梁浩注冊了山東安然納米實業發展有限公司。2006年收購幾家工廠，擴容成跨紡織、化工、食品、輕工、電子五大領域的高新技術企業。

        伴隨研發突破和化妝保健市場火熱，2003~2005年成為安然發展的黃金階段。然而，2006年國家法令出臺規范直銷業，安然的直銷制度與要求不符，有觸礁之險。安然思考之后選擇了轉制，并提交資料和保證金全力申牌。消息傳開，全國引發了退店潮，許多經銷商認為安然在自掘墳墓，事實證明，安然選擇走入國家體制框架內運作，成功實現了政策和市場的“漂白”。

       從2008開始，擁有300多種產品的新安然制定進入直銷企業前8名目標，鼓勵新人加入營銷，市場出現回暖。2011年8月，安然在威海正式宣布挺進資本市場，此舉被業內認為是一次高調的回歸。但兩日之后，陽林峰辭職并帶走其管理團隊，引發業內嘩然。

        “地震”般的人事變動敲響了警鐘，隨著2012年1月獲得直銷牌照，安然開始在經理人問題上亦步亦趨。年初，安然納米“空降”王瑩擔任執行總裁。曾為傳統藥品行業服務的他上任即強調提升質量做服務是關鍵，并指出有信心2012年業績超5億。這還不夠，3月份公司又聘任周華利擔任營銷總裁，重點攻關營銷業務。但不到一年時間，10月董德加盟安然納米的消息傳出，暗示著王瑩已然離任。盡管幾位總裁來去匆匆，安然卻自忖找到了負責全球市場業務管理和拓展、培訓等工作的最佳人選。

        人事“恐高癥”

        安然的“變形”記從時間上來講，節奏非�？�，透露出這位年輕的獲牌企業準備大干一場。作為新拿牌公司，期盼經理人以老道經驗與高效率提升公司業績，本是好事，但解決不好企業老板和職業經理人的問題，不僅留不住人，甚至會阻礙公司發展。實際上，安然變形背后恰恰反映了其缺乏企業管理的成熟機制。

        其一，安然摸石頭過河，公司一步一個目標，總裁也不斷走馬上任，考核體系一路磕磕碰碰，同時考察摻雜著其它任務和預期，無形中給經理人造成壓力。

        其二，從安然組織架構看，二位董事長夫唱婦隨，居于高位而事必躬親，不敢放權；家族式企業經營，舉賢不避親，職業經理人的權力遭到架空。囿于行業內普遍的職業經理人低忠誠度，多數老板無法開出一張長期“信任支票”。

        其三，投資人與經理人難以解決文化價值認同問題，投資人過分干預公司管理，往往代替經理人指揮，或者在工作流程之外制造一些煙幕，人為地使形勢趨向復雜，影響經理人的判斷。

        其四，安然提出年銷售30億元的遠景目標，打算躋身直銷第二軍團。但在人才培養上欠缺長遠考慮，投入不夠導致人才庫沒有達到新的高度。新任經理人與經銷商尤其是老字輩目標不一致，各自為政，導致公司業績難有大的躍升。

        機制不明朗導致頻繁換帥是求變之舉，但產生了削弱公司向心力的副作用，甚至可能引發“逼宮”現象，這一點安然無法釋然。

        怪圈突圍

        優秀的職業經理人是直銷企業的一把金鑰匙，但直銷行業人才流動率居高不下。因圈子狹窄、鍛煉空間有限，使得職業經理人難以全面施展拳腳，加上性格不合，行業浮躁導致忠誠度不高，整個行業幾乎找不到鄭李錦芬第二。前金日科技總經理羅永亮坦言，職業經理人與老板在一年之內處于蜜月期，一年之后各種矛盾逐漸暴露，也是人才流失爆發的高峰時間。

        安然怕變，透露出其對“功高震主”的憂慮和自身的不自信，但是，在制度效用大于人情因素的前提下（譬如安利），公司歸屬不會發生質變。安然在尋求緩和之計的同時，應該將擔心上升到系統層面的理性分析，即一開始就根據公司目標定位尋找最適合的經理人，同時避免張冠李戴。另外，自信的經理人也應多一些“姜太公”的風骨，明確定位，找到自己的價值歸屬。

 

        困擾安然納米的是涉及職業經理人的企業管理問題，行業內外也糾結于此，國美黃光裕與陳曉之爭就是最好證明。要想解決這個問題，需要重視：

        1.直企應該合理配權，構建權力制衡的公司機制。老板和經理人之間需要多磨合、多支持，防止“逼宮”與“釋兵權”的現象上演。

        2.雖然直銷行業人情很重要，但在涉及公司管理時，投資人要給管理層足夠發揮空間，有定力保持品格精神，照章辦事。