11年銷售增42倍員工增3倍 玫琳凱黃金法則何以實(shí)現(xiàn)？
發(fā)布: 2011-12-02 09:25:21 作者: 佚名 來源: 中外管理
辦法是:及時調(diào)配、及時溝通。哪怕在某些區(qū)域無法避免缺貨,也提前通知到美容顧問,以讓她們提早有心理準(zhǔn)備。接下來,翁文芝和同事們開始研究怎樣提高對銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率。很快,一個專門的項(xiàng)目小組誕生了,其使命是探索未來如何能把對業(yè)務(wù)的支持做得更好。
值得強(qiáng)調(diào)的是,那個接近午夜的電話會議的發(fā)起人,只是玫琳凱中國負(fù)責(zé)后臺工廠監(jiān)管的一個普通員工,而當(dāng)天正是他結(jié)婚的大喜之日。因?yàn)榕既话l(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)所在,考慮到一旦缺貨將給美容顧問帶來不良的心理感受,他迅即召集到他所能聯(lián)系到的所有相關(guān)部門的同事。
“你看他多有危機(jī)意識!”翁文芝說,“第二天是周六,員工們都自發(fā)地到辦公室來,每個人都覺得我要來解決,沒有一個是因?yàn)槔习迮陌逭f必須要這么做。”
為什么？因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是“無縫合作”。
作為全球最大的護(hù)膚品和彩妝品的直銷企業(yè)之一,玫琳凱在1994年就進(jìn)入中國,最近的11年里,其中國的銷售增長了42倍,但員工人數(shù)卻只增長了3倍。直到今天,這個在中國為女性們耳熟能詳?shù)钠放?所擁有的員工不過700余名。但是,他們領(lǐng)導(dǎo)的美容顧問數(shù)量卻相當(dāng)龐大。如何驅(qū)動？答案正是無縫合作。
“部門之間就像關(guān)節(jié)一樣互相支撐,相互間有縫隙,但是吻合得很好,我沒有你不行,你沒有我不行……決策就像神經(jīng)系統(tǒng)反應(yīng)那么快,我們才可以為銷售隊(duì)伍服務(wù)得更好。”就在退休前幾天,玫琳凱中國首席行政官楊澤生比喻說。
黃金法則的背后:無縫合作
為銷售隊(duì)伍的服務(wù)要做到什么程度才算好？
答案是:黃金法則式的服務(wù)。黃金法則也是這個玫瑰色的企業(yè)所極端推崇的:你希望別人怎樣待你,你也要怎樣對待別人。而服務(wù)的對象,正是所有美容顧問。玫琳凱中國營運(yùn)部的員工按照區(qū)域劃分和業(yè)務(wù)劃分形成兩條交叉線,為這個龐大隊(duì)伍提供仆人式的服務(wù),確保美容顧問們得到支持、感到便捷。
他們確實(shí)很努力。城市經(jīng)理們的大多時間都花在跑一線上,走訪工作室,推心置腹地和美容顧問溝通,幫她們解決困難。早在2001年,因?yàn)轶w察到美容顧問們每每手持現(xiàn)金去各分公司倉庫提貨相當(dāng)辛苦,有時甚至要從下午排隊(duì)到半夜。玫琳凱中國就于2003年啟動了電子商務(wù)系統(tǒng),讓美容顧問在網(wǎng)上下單,將服務(wù)做到時時刻刻。
楊澤生常常為這些激情而勤奮的同事們所感動。但是,她也發(fā)現(xiàn):大家在不知不覺中走入了誤區(qū)。和許多企業(yè)一樣,玫琳凱中國的營運(yùn)部和銷售部是分離的,各自側(cè)重點(diǎn)不同。所有人都認(rèn)為,只要把自己的事情做好了,公司的事情就自然好了。每個人都拼命在自己的“本職工作”中,全然忽略了拔河原理:大家都在用力,但是否是同時發(fā)力,是否是往同一個方向？
“營運(yùn)部在努力,銷售部門也在拼命做他們的計(jì)劃,但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊(duì)伍說的,我們可能做的是同一件事情,但大家節(jié)拍不同,最后銷售隊(duì)伍不明白到底該聽誰的。我覺得這真的談不上黃金法則式的服務(wù)。”楊澤生回憶說,“所謂黃金法則式的服務(wù),就必須要無縫銜接,后臺整合好,只有傳遞對的信息才能讓銷售隊(duì)伍對業(yè)務(wù)發(fā)展有正確的把握。”
無縫銜接由此萌芽。其核心在于:合作起來,要了解別人在做什么,也讓別人知道我在做什么,我可以做什么。然后同一個時間,同樣方向使力。
在玫琳凱中國高級人力資源總監(jiān)袁純看來,無縫的好處還有更多,當(dāng)從不同渠道傳來同一個信息時,無疑會使這個信息的效力大大加強(qiáng)。比如:玫琳凱中國在推的美麗多面體的品牌理念,不同部門都圍繞這同一個目標(biāo),采取了不同的形式和渠道來推廣,將同一個信息的力度傳播到最大限度。
并非僅僅是一個口號,玫琳凱中國的無縫合作是落實(shí)到清晰的流程上的。第一步是以終為始達(dá)成共識,無論什么合作,都需要首先考慮怎樣能讓這個項(xiàng)目最終達(dá)到公司的要求。第二步則是明確分工,互相配合。因?yàn)檫@正是合作的前提,沒有分工就很難達(dá)到高效。第三步是及時反饋、互通信息,雙方在執(zhí)行過程中隨時溝通發(fā)現(xiàn)問題并討論解決。第四步是共同評估、持續(xù)提升。
從2007年起,玫琳凱中國的員工開始頻頻接觸到“無縫合作”這個詞。他們被不斷地告知為什么要無縫合作,這樣做能達(dá)到什么樣的結(jié)果。并不斷地感知到無縫合作帶來的收獲。
玫琳凱中國高級對外事務(wù)總監(jiān)張晶對此印象深刻。她剛被調(diào)任到外事部門,因?yàn)榻邮中鹿ぷ?頗感壓力的她急于在部門內(nèi)部尋找方法,因而在很長一段時間里沒有再像以前那樣去跟其他部門進(jìn)行溝通。然后突然有一天,她發(fā)現(xiàn)自己隔壁的辦公室正有人在搬進(jìn)去,后來才知道,那是楊澤生。后者對她說:“我覺得我們兩個部門現(xiàn)在的合作好像比以前少了,我要搬到你旁邊來,其實(shí)我們營運(yùn)部是外事部很好的資源,你開會我想?yún)⒓印?rdquo;此后,每月的月例會,營運(yùn)部和外事部兩個部門開始互相邀請對方參加,相互了解對方在做什么,并思考自己可以提供哪些支持,以將工作做得更好。
“現(xiàn)在真的是拿出一把把的項(xiàng)目,統(tǒng)統(tǒng)都是一個部門牽頭,營運(yùn)、銷售、法務(wù)、工廠,所有的部門都會進(jìn)來,大家都作為共同的目標(biāo)來做。”楊澤生自豪地說。事實(shí)上,玫琳凱中國的無縫合作理念甚至已經(jīng)延伸到與供應(yīng)商、外包團(tuán)隊(duì)等第三方的銜接,所有人步調(diào)一致,整齊劃一。這顯然使他們向黃金法則式服務(wù)更進(jìn)一步。因?yàn)闊o縫合作,大家分工明確,不會有重復(fù)工作或灰色地帶。美容顧問們感受到了資源運(yùn)用的靈活,效率提升,也更有信心做好自己的事,而這些,都不斷展現(xiàn)到了玫琳凱中國那不斷躍升的銷售業(yè)績上。
無縫合作的背后:領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動
看上去,無縫合作并不難理解。但是,楊澤生無比肯定:我相信很多企業(yè)很難做到無縫銜接,所以他們也很難真正做到黃金法則式的服務(wù)。
因?yàn)?無縫只是表象,其背后的支撐其實(shí)在于統(tǒng)一的價(jià)值觀,企業(yè)上下對于公司的使命、策略和發(fā)展方向的認(rèn)同。“還要讓員工看到利益相關(guān)者是環(huán)環(huán)相扣的,看到公司的發(fā)展路徑、使命,對如何用相關(guān)的策略支持公司使命,會得到怎樣的結(jié)果,要給出很清楚的藍(lán)圖。有了這樣的藍(lán)圖,大家一起做好執(zhí)行工作,公司內(nèi)部才能無縫結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣。”楊澤生說。
在玫琳凱管理層中,每天在談的話題基本只有一個,那就是“人”。所關(guān)注的是兩點(diǎn):一個是領(lǐng)導(dǎo)力,一個是價(jià)值觀。楊澤生更喜歡稱后者為水面下的冰山。她說:“玫琳凱花了很多精力在人的培養(yǎng)上,而不是抓短期的業(yè)務(wù)。因?yàn)槿绻伺囵B(yǎng)好了,業(yè)務(wù)遲早是會來的。”
早在2000年,玫琳凱中國就啟動了對全員的《高效能人士的七個習(xí)慣》培訓(xùn)課程。這個培訓(xùn)幫助員工提升個人的信念,包括:人與人之間的互相依賴和互動。而從2009年起,更開始推行“卓越領(lǐng)導(dǎo)”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),一以貫之地覆蓋全員,以及第三方供應(yīng)商。因?yàn)樗麄兿嘈?每一個員工在某種情況下都是領(lǐng)袖,從個人能力到個人領(lǐng)導(dǎo)力,也就意味著從個人效率到組織效率。
事實(shí)上,從全球到亞太,再到中國,玫琳凱都有一句話:玫琳凱是一家以領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)使的公司。從愿景和目標(biāo)開始,他們鼓勵員工自己來寫,來“創(chuàng)造”企業(yè)的整個體系。這使得員工很容易融入其中,因?yàn)檫@些都是他自己的東西。管理層的任務(wù)只有一個,那就是讓員工釋放自己的潛能。
當(dāng)然,這也經(jīng)歷了一個過程。
張晶還記得,十幾年前她剛加入玫琳凱中國,負(fù)責(zé)寫營運(yùn)手冊,曾經(jīng)花費(fèi)了大量精力來制定流程,甚至細(xì)致到怎樣接收訂單,怎樣填寫訂單。但她坦陳:那時的概念,其實(shí)就是控制。為收集美容顧問的需求,她曾派員工分赴玫琳凱中國各地的美容工作室做調(diào)研,卻驚訝地發(fā)現(xiàn):即使員工發(fā)現(xiàn)某個問題,只要調(diào)查表所列項(xiàng)目中沒有包含,就不會匯報(bào)。
“那時候我們發(fā)現(xiàn),原來很多事情靠統(tǒng)一的流程是沒辦法貫徹的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,大的策略方向是什么,他們本身的工作是怎樣貢獻(xiàn)到整個藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)中的。”
玫琳凱中國由此開始做公司的整體策略的溝通,開始有領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。如今,所有的玫琳凱中國員工在碰到事情時都會問自己三個問題:這個事情上我的目的是什么;我有沒有盡我的全力;別人在做一些什么事情,在這個事情上我如何能夠跟別人更好地合作。
這被稱為“思維三問”。“卓越企業(yè)就要有卓越思維,員工就要這樣去思考。”楊澤生說。通過不斷的思維三問,曾經(jīng)繁復(fù)的流程不需要了。員工的創(chuàng)造性激情一旦被點(diǎn)燃,不斷趨于完美的服務(wù)便成為順理成章的結(jié)果。
特色記分
當(dāng)然,一切的最終,需要指向的一定是提高美容顧問的滿意度,并最終帶來業(yè)績的提升。但是無需驚訝,在玫琳凱中國,沒有哪個部門被指定為銷售業(yè)績負(fù)責(zé)。事實(shí)上,玫琳凱中國希望的是,大家都能明白自己的努力是和公司的整體目標(biāo)聯(lián)系在一起的,所以在這里,記分卡是頗為特色而激動人心的——一個養(yǎng)著海魚的魚缸。每月只要銷售業(yè)績達(dá)標(biāo),所有員工一起來挑選他們喜歡的兩條魚,放到一個魚缸里去。當(dāng)然,魚缸正日益擁擠。
“不是以數(shù)字論英雄,而更注重你是不是在用心地做。”翁文芝說。也因此,玫琳凱中國極其強(qiáng)調(diào)對行動計(jì)劃進(jìn)行事前衡量。換言之,他們并不會要求你必須完成多少銷售額,但是會要求你必須做到什么行動。比如:要求美容顧問做到“333”,每個星期做三堂美容課、三次對顧客的服務(wù)、三次與對玫琳凱事業(yè)有興趣的女性面談。
看上去都沒有直接要求做出500元業(yè)績更靠譜,但是靠“333”,讓顧客慢慢喜歡你,最終結(jié)果,一定是帶來業(yè)績。
以上種種,無論是無縫合作、全員的“七習(xí)慣培訓(xùn)”、“卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”,以及對美容顧問的激勵,均屬于玫琳凱中國獨(dú)創(chuàng),甚至在今天,其全球其他子公司正在效仿。玫琳凱在中國走出了一條不同于其他市場的嶄新道路。
“相比較美國,我們更有組織感和歸屬感。這和中國人本身的文化有關(guān),是中國式的。”翁文芝說。
