隨著中國進入WTO的到來，以及國內外經濟一體化的逐漸成熟，我們看到越來越多的新型營銷模式登陸中國，從最初的小心嘗試，逐步走向越來越本土化的成熟模式。這其中，尤其以中國零售業中的直銷業為顯著特色。

中國的直銷業，自1990年著名的雅芳公司登陸中國大陸在廣州營運為開端，以安利、玫琳凱、仙妮蕾德等國際著名大公司斥巨資投資中國以來，一路風風雨雨已經走過了十二三年的歷史。這其間，不乏轟轟烈烈的數百家傳銷公司制度大戰，遍地炒作的地下老鼠會肆虐橫行。國內這十余家規范的外資直銷公司均以其雄厚的實力和在中國長線投資的決心，從最初對中國市場潛力的信心，到1998年4月21日國家一紙禁令（禁止任何形式的傳銷經營活動）都堅定地走了過來。

在這片土地上，直銷法制遠未健全、消費心理遠未成熟、創業趨動的盲潮一浪高過一浪。在中國大陸投資的這十余家外商直銷企業如何迅速本土化、適應中國國情，成了當務之急。

“4。21”禁令之后半年到一年左右的時間，這些素以純正的無店鋪經營的直銷公司“閉門思過”，開始取舍在中國的投資如何走出一條有效的“轉型”之路。直銷的龍頭老大——安利迅速做出反應，首先第一個在國家三部委的批準下于1998年7月推出了新營銷方式：即改變其國外運行幾十年不變的機制，將原有純直銷人員的網絡經營，轉變為專賣店加雇傭推銷人員（安利內部稱為“營業代表”）的方式開始經營。而雅芳，則大刀闊斧進行改制，將其“雅芳小姐”隊伍予以裁散，實行全面的傳統式專柜專賣店經營。無疑是這兩家典型代表再一次做了一次典型（雅芳作為正式登陸中國大陸的首家直銷公司，安利作為是全球最大又是投資中國最大的直銷公司），分別走出了兩條完全不同的路子：

我們知道，就直銷公司而言，一般因其采用人員的網絡銷售為特點，沒有實際店鋪而被視為“虛業”；與之相對的則是采用傳統式店面經營的方式被視為“實業”。從這種意義上講，安利的轉型更多采用了“虛業”為主的的方式經營（主要原因是其經銷商和營業代表依然不能開臨街店面的緣故），而雅芳則可稱作為“實業”方式經營了。

作為剩下的這些直銷公司的轉型又當如何？在這兩種實虛模式當中有沒有其他可取的、或者說適應國情政策、本土化的模式存在？雅芳、安利的無疑轉型道路無疑是一個有益的啟示。而在筆者看來，業界的中馬合資公司中山市完美日用品有限公司也可成為一道亮色。

我們來看看完美公司的一些資料。完美公司在中國直銷業中，也算是在1996－1998年的直銷風暴中有過輝煌業績的公司。曾經以一套簡單實效的獎金制度，和功效卓著蘆薈礦物晶等保健品征服過大江南北，從而在業界贏得了平民化、規范化、簡單易從事為特征的良好口碑。如果單純從以上該公司的官方資料和網站上看來，目前這家公司的轉型似乎平平無奇，不過也正是其平平無奇的低調經營，卻贏得了極大的市場空間和市場潛力。如果業界公司相比較，完美可謂是走了一條既折衷又有自己特色的路子：

首先，市場定位準確：平民化。完美對自己在中國市場的地位重新定位。作為直銷業，公司首先要定位自己的營銷隊伍對象的定位。從業界的分析來看，安利主要把自己定位在了都市消費一族，即收入主要在白領或是講究生活品味的家庭上，雅芳自然是定位在城市中檔美容消費的主流市場，仙妮蕾德則定位在專業的草本植物保健市場。而完美呢，則把自己目光鎖定在了平民化路子上，也就是說其主要客戶服務和合作對象主要征對了城市平民甚至是農村市場。這對于直銷盛行的都市而言，自然是獨辟蹊徑了。

其次，產品結構與包裝合理：尊重消費習俗。完美產品的目標客戶--消費群體主要針對了一般大眾和尊重了他們的消費習慣。完美公司目前共有家庭日用品、健康食品、個人護理用品和美容護膚、化妝品等五大系列共38大眾消費品，而每個系列均有其獨特性。比如其家居清潔和個人護理類別的產品，均可與市場上其他品牌進行客觀的品質對比，其性價比可以說是價格與外在產品無異而性能明顯優勢或者顯著特色；營養健康食品系列則不但具備國內某些知名品牌的基礎保養功能特點，還將其獨特加入了功能性特色，對某些病例具有較好的輔助功效。消費習慣方面，完美尊重國人消費心理上需要，采用大小包裝并用的方式，以小包裝試用方式降低消費者試用產品風險，而待其對產品建立信任度后又可購賣大包裝來提高性價比。一方面使得消費者心理得到滿足，另一方面也便于幫助業務員開拓市場。在適應消費者心理的同時，完美更沒有放棄對品質的卓越追求，目前已經拿下了四個王牌認證，分別是GMP、ISO9001、ISO14000、HACCP，可謂是如虎添翼。

第三，營銷獎金制度回饋高、難度低。完美在轉型之后對業務人員的報酬和優惠顧客的回饋上，分別以業務人員的累積銷售額計算提成比例，以優惠顧客的累積消費額計算回饋比例。這在很大程度上如國內其他一些公司不同：累積銷售額提高提成比例減輕了業務員升級難度，保證了剛開始做銷售的基礎業務員的利益；而累積消費額計算回饋比例則消費者明顯嘗了“越消費越便宜”的甜頭。一位熱愛直銷產品的純消費者曾作過計算，三年時間他分階段使用另外某知名直銷公司產品達6萬左右的消費額，其賬上基本沒有什么回饋利益，而如果換用同類完美產品，按完美回饋制度計算則賬上可以有近8000元的收入。因此，這位消費者現在幾乎全套生活日用品消費使用完美產品，可謂受益匪淺。

第四，營銷渠道模式“實”“虛”結合：創業性強。完美營銷模式是：一開始完美業務員勿需作投資性投入，可以像其他直銷公司營業代表一樣，全力以赴的開拓客戶市場。當達到初級經理的業績并相對穩定時，卻又可以讓其收入有實質提高后開始進入所謂的“實業”狀態，即在公司總部的指導下，自開一個像雅芳專賣店一樣的完美產品專店。 這就使得本來風險較大的開店的“實業”路子有了規避風險的路子。這其間不難看出，完美公司繼續充分保留著直銷倡導的根本理念，即給沒有創業機會的平民人士一個創業的機會；同時又作了一個適應國情和政策的變通，即業務員在到達初級經理由于已經有了較為穩定的客戶群和較為豐厚的收入，可以憑自己意愿選擇，開出一個“實業”性質的專賣店。這種以專賣店為依托的后期市場開拓，使得其創業路子更加穩定可靠，從而避開了過去純業務人員沒有“根”的“虛業”觀念陷阱。在自己專賣店的營運下，完美業務員將其客戶網絡牢牢地鎖定在專賣店之下，產生最大效益和穩定性。另外專店還可以向除自己下屬顧客群之外其他業務員顧客群發貨，對此公司會分別以5萬以3%，10萬以上6%的補貼方式向專賣店拔出營運經費，可謂是讓專賣店的業主又有了額外的甜頭嘗，無怪乎完美的業務員的市場動力大了。

第五，徹底本土化、多元化。完美公司為表示自己對中國市場的信心和長遠投資決心，已經將原本于馬來西亞的公司總部遷到中國境內，使得自己更加象一家地道的本土公司而不再是一家外資公司。除原有在中山的民營科技園首期工程于總投資逾兩億元人民幣之外，隨著業務不斷發展，完美于2002年6月又在中山民營科技園投入資金逾1億元人民幣，建設二期工程。目前其總投資額超過3億元人民幣，而生產基地總占地面積超過120畝。在直銷領域的健康發展更促進完美向多元化經濟方向發展，2002年5月該公司領導又投資逾2億元人民幣建設金鉆酒店，該項目不列入完美公司的發展規劃，它是公司領導另外一項投資計劃，現已規劃完藍圖，正在建設之中。

綜上所述，完美公司作可以說是直銷業界中經營模式本土化和中國特色化的一個典型代表。作為一個直銷業的獨立研究人士和熱心觀察者，筆者對中國的直銷業可以說是充滿著非常大的信心，正如成功者有言說：“機會總是給那些準備好的人。”我們有理由預見，完美公司和其營銷人員也正是那些準備好的人，他們將會給中國的創業浪潮帶來一些更加激動人心的東西和光明的前景。