在過去6年里，我們一直在努力向一些企業領導者學習，他們即使在最嚴酷的環境下，也能發現自己的最大優勢，并反過來激勵、吸引和動員其他人。當今的商業環境已變得越來越嚴酷，全球金融危機以及隨后的經濟衰退，加大了正在與轉型中的世界奮力抗爭的領導者面臨的壓力。

        我們采訪了140多位領導者，并對他們的領導力特質進行了深入的分析研究。我們總結出了這些領導者具備的5種能力(我們稱之為“重心平衡式領導力”)，這些能力組合起來，能夠創造出高水平的工作業績和生活滿意度。這5種能力是：發現工作的意義、將不良情緒(如恐懼或緊張)轉化為機遇、充分利用社會關系和社區力量、面對風險積極采取行動，以及保持能改變生活的充沛精力。

        我們最近的一項研究發現，與完全沒有掌握這些技能的領導者相比，即使只掌握了其中一種技能的領導者，覺得自己能領導變革的可能性也增大了一倍;而對于掌握了所有這5種技能的領導者來說，這種可能性則增大了4倍。引人注目的是，掌握了所有5種技能的領導者，對自己的領導業績和總的生活質量表示滿意的可能性也增大了20倍。

發現意義

        在重心平衡式領導力的所有5個要素中，“發現意義”對于工作和生活兩種滿意度都具有重大影響;事實上，它對總的生活滿意度的貢獻要比任何其他要素的貢獻大4倍。

        無論“意義”源于何處，重心平衡式領導者都會經常談論如何將自己的目標定位于比他自身更重要的某種事物，以及將自己的熱情傳達給其他人的重要性。我們一次又一次地聽到，為了激勵同事，與他們分享工作的意義，領導者必須成為講故事的高手，他們的故事既要感人至深，又要發人深省。對于正在領導企業進行重大變革的高管來說，這些技能尤其適用，因為要克服與變革如影隨形的不適與恐懼，就必須具有強烈的個人動機，它的影響力可能遠遠超過在任何情況下都很少能點燃員工激情、激發他們取得更大成就的企業正式宣傳。

        雅芳公司(Avon Products)首席執行官鐘彬嫻(Andrea Jung)描述了當自己的企業經過多年快速發展后變得停滯不前時，她如何將“發現意義”與講故事合二為一。鐘彬嫻面臨嚴竣的個人挑戰，因為她的激情的一些關鍵來源——創建大膽的增長愿景并激勵其他人樹立遠大夢想，成為一個休戚與共的團體的一員，以及取得卓越的成果——與她在雅芳的工作緊密相連。突然之間，她變得難以看清自己的動力源于何處。此外，她不得不對她十分珍惜的團隊進行精簡裁員。

        為了始終忠于自己的個人價值觀，鐘彬嫻拒絕采用所謂的“更有效”的方式，將與員工就企業重組問題進行溝通的責任委托給管理人員，以及只讓“有必要知情”的員工了解內情。與此相反，她穿梭往來于世界各地，向自己的各個團隊提出恢復增長的目標愿景，并告訴他們為了確保公司的未來而必須做出的困難決定。結果如何呢?員工們都感到，鐘彬嫻對待他們的方式既真誠又仁慈，使裁員的嚴酷現實更容易接受，并給了他們更多時間來做好準備。他們也直接體驗到了她對公司的熱愛，并意識到她和雅芳公司都在盡其所能幫助員工。通過在整個組織中注入更大的恢復力，雅芳公司在18個月內重建了其組織機構，并重新恢復增長。

心態積極

        心理學家已經證明，有些人傾向于以樂觀的心態看待世界，而另一些人卻總是悲觀沮喪。樂觀主義者通常具有一種優勢：在那些特別善于積極思維的受訪者中，有75%的人認為他們具有恰當的技能來領導變革，而在那些不善于積極思維的受訪者中，只有15%的人如此認為。

        對于不能合理看待蘊藏于變革和不確定性之中的機會的領導人而言，這些環境會產生壓力。當面對的壓力過大時，大腦的反應方式就是早期人類遭遇劍齒虎時激起的本能反應——搏斗、逃跑或原地不動的現代版本。我們具有這種本能反應只是為了生存，而不是為了提出創造性的解決方案。更糟糕的是，在組織中，這種行為會變本加厲，引起恐懼和負面情緒，而這些負面情緒可能會四處傳播，并成為企業文化的常態。

        例如，當Steve Sadove于1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的領導權時，該公司由于銷售量大幅下降而遭受重創。“我記得，有一次去見一位極富創造性的人，他設計了所有的產品包裝，做了創造性的開發工作，” Steve告訴我們，“他說：‘我們為什么不能做一些有創意的事?’他打開自己辦公桌的一些抽屜，開始向我展示他所做的所有這些了不起的工作。沒有人要求他這樣做，在這種文化中，人們習慣保持低調。因此，我作為領導人的職責之一，就是要創造一種允許創新和發揮創造性，并容忍失敗的企業環境。”

        幸運的是，我們都可以了解引起自己恐懼的原因，并學會克服它們，以更加建設性地重新定義正在發生的事情。Steve發現了激發創造力的各種方式，例如，在與同事的討論中，認真研究與自己相反的觀點。隨著時間的推移，他使其他人相信，不僅要容忍，而且要鼓勵公開發表不同意見。他幫助同事們重塑了對待異議的反應方式，塑造了一種戒備心理更弱，最終更具創新性的企業文化。

建立關系

        隨著通訊速度的提高，對于企業領導人而言，簡單等級序列——從首席執行官直至最低層級的員工——的效率正變得越來越低。首先，領導者越來越依賴其管理復雜關系網絡的能力，而傳統的線性溝通方式并不適合這種網絡。此外，領導者可能會發現，這種網絡的通訊量大得驚人。其結果是：首席執行官們總是需要選擇具有杰出領導力的團隊。他們還越來越需要擅長與散布在自己開展業務的整個生態系統中的人們建立各種關系，并且善于將合適的人員匯聚到一起，為解決各種問題提供有意義的投入與支持。

        梅西(Macy's)百貨公司首席執行官Terry Lundgren曾直接感受到在組織內部建立人脈關系的力量。1988年，Terry在加盟零售商內曼.馬庫斯(Neiman Marcus)公司15個月之后，成為該公司的總裁兼首席執行官。當時，重組企業是他的核心任務：“我是非馬庫斯家族成員長時間擔任該職務的第一人。”員工們對他的上任普遍持懷疑態度。“他們都在想：‘這個打算告訴我們應該如何經營我們了不起的企業的37歲家伙到底是誰?’”因此，Terry在位于達拉斯市中心的公司總部街對面的圖書館舉行了一次見面會。他邀請任何愿意出席的人與會。他回憶說：第一次見面會“只有大約30人出席。原來我認為與會人數會比這更多一些，但我努力做到非常直率，并將時間主要用于傾聽和回應。”他不斷地舉行見面會，對此他表示：“對于我在這家公司的順利履職，這些會議確實起到了迅速扭轉局勢的作用。”到Terry離職時，在公司的半年會上，擁有1200個座位的會場座無虛席。

        如今，Terry在領導梅西公司時，采用多種方式將企業內部和外部的許多點連接起來，從安排每月一次與新的管理人員共進早餐，到與領導企業實現變革的高管同行們建立關系。Terry也非常重視企業的連通性，他將梅西的百貨商店重組為69個地區店，每個地區店都要為其本地顧客制定“我的梅西百貨”營銷計劃。2010年，該公司的可比店面銷售額上升，扭轉了銷售下滑的頹勢。Terry的高管團隊認為，他們通過加強信息共享和根據當地需求定制產品，使店面經理彼此之間，以及與顧客之間建立了更密切的聯系，這些努力有助于解釋該公司的良好發展軌跡。

積極參與

        在變革時期，厭惡風險和擔憂恐懼的情緒泛濫成災。那些善于應對和抵制這些情緒的領導人能夠幫助自己的員工鼓足勇氣，采取行動，從而釋放出巨大的潛能。

        但是，對于許多領導人來說，要鼓勵其他人承擔風險是極其困難的事情。首席執行官對整個組織的業績負有責任，這可能會使他們對支持承擔風險的觀念感到難以接受。此外，首席執行官們就必須承認，事實上，他們并沒有掌握全部答案——對于許多將其事業蒸蒸日上建立在成功與自信的良性循環基礎之上的領導人來說，這是一種不同尋常的心態。

        聯合傳媒公司(United Media)首席執行官Doug Stern采用各種方法來幫助自己的員工評估風險，并增強他們面對未知事物時的自信心。由于Doug已經認識到了焦慮情緒的破壞性影響，因此，當他每次面對一個高風險的新項目(例如，出售自己公司的一部分資產)時，總是遵循一種明確的流程。這種流程幫助每個人——包括他自己——通過制定降低風險的各種策略而做到有備無患。制定這些策略采用了以下步驟：

        要求項目團隊設想每一種不利情境，即使其發生的可能性極小——他將這些情境稱為“最黑暗的噩夢”；

        給每個人一次機會，讓他們詳細描述這些情境，然后一起“集中精力解讀‘黑暗的噩夢’”；

        制定一項應對每一種“噩夢”的詳細計劃——實際上，對每一個潛在的問題都進行最佳集體應對方案的預演。

管理精力

        持續不斷的變革需要整個組織中的大量員工在很長一段時期內保持熱情和全力投入。但情況往往是，雖然在變革努力的開始階段，愿景表述和具體措施都極具爆發力，但隨后人們的熱情和精力就會逐漸消退。與此相反，通過一種“永無休止的熱情”的企業文化，瘋狂地給工作不斷加碼，也同樣會出問題。領導人將會發現，上述任何一種方式都很難在組織內保持旺盛精力和全力投入，除非他能系統地恢復自己的精力(包括身體、心理、情緒和精神)，以及創造各種條件，并為其他人充當角色楷模，以身作則。雖然壓力往往與工作有關，但有時只是壞運氣在作怪，正如諾和諾德集團美國公司(Novo Nordisk US)總裁Jurek Gruhn可以證明的那樣。9年前，他被診斷出患有Ⅰ型糖尿病。作為一個為糖尿病治療領域全球領軍企業工作的高管，Jurek對這種疾病并不陌生，除了他的樂觀精神以外，他不尚空談、講求實際的態度也成為其旺盛精力的深層來源：“我的第一反應是：‘你可能患有Ⅰ型糖尿病，但你也可能患有很多更糟糕的其他疾病。’”于是，他告訴我們：“我去醫院做了兩三天檢查，然后就回家了。我們過了自己的圣誕假期。之后，我又回到辦公室工作。我的妻子是一位醫生，她對我說：‘這真是一個快速康復過程!’我基本上把治療自己的疾病當作一項任務。”

        Jurek意識到，為了在身患疾病的情況下過一種正常的生活，關鍵是要欣然接受生活，無論是在工作中，還是在家庭里，都是如此。“一種健康的生活方式非常重要。我有5個孩子：我的大女兒25歲，我最小的孩子才6歲。有時候，他們完全耗盡了我的精力，但他們也能為我‘充電’，使我精神煥發。現在我感到更加健康，因為我也改變了自己的生活方式：我現在每天吃早餐，我更多地參加鍛煉，而且我開始定期參加攀巖運動。”一切都在不斷改善——他的身體狀況、注意力、情緒滿意度和精神狀態。他甚至學會了如何面對最消耗自己精力的事情——工作中對健康有害的矛盾沖突，現在他直截了當、快刀斬亂麻地處理這種問題，就像處理自己的糖尿病一樣。

        即便對于那些沒有面對這種挑戰的領導人，Jurek也給出了另一個有價值的例子：“我曾經看過一位喜劇演員的表演，他說，一個人的頭腦中裝滿了許多盒子，其中有一個盒子空空如也。當我某一天在辦公室確實感到吃力時，我就會躲進自己的‘空盒子’里待上10分鐘或15分鐘，什么事情也不做。只要我在很短一段時間內完全停止工作，我就能恢復自己的精力。現在，我并不是每工作15分鐘以后，就要休息15分鐘——可能我每隔幾天才會這樣做一次。但我在周末不上班，除非確有必要。而且我不是一個醒來后第一件事就是打開黑莓手機的人。我決不這樣做!”

        重心平衡式領導力是一種歷程，而不是一個終極目標，而且，它始于一種高度自覺的個人決定。我們在此送給你一位最近選擇走上這條道路的高管的幾句肺腑之言：“我們的高管團隊總在談論要變革組織機構，改變每個人的思維模式和行為方式。現在我認識到，改革并非就是這些內容。改革首先要從我做起，要努力改變自己的意愿和能力，只有這樣，才能去改變別人。”