直銷企業(yè)的并購會出現(xiàn)三種形式：一是直銷企業(yè)間的并購；二是傳統(tǒng)企業(yè)并購直銷企業(yè)，使自己完全變成直銷企業(yè)，原來的傳統(tǒng)企業(yè)成為并購后的企業(yè)的一個部分，比如說成為了產品的生產部門；還有一種是傳統(tǒng)企業(yè)并購直銷企業(yè)，直銷成為原來的傳統(tǒng)企業(yè)營銷渠道的一種。

        由于，企業(yè)之間紛紛看好直銷市場，所以這場并購風潮主要存在于直銷企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的并購，因為這樣更有利于整合雙方的資源，促進并購后的企業(yè)快速長大。
 

        盡管如此，并購也是具備風險的。業(yè)界早就有戲言：“如果讓一個企業(yè)成功，讓它去并購吧，同樣，如果讓一個企業(yè)垮掉，也讓它去并購吧！”據(jù)調查，目前世界的并購案例中成功的不到1/4。惠普并購康柏，聯(lián)想并購漢普，并購阿爾卡特手機無不是留下了諸多遺憾。

        追究企業(yè)并購失敗的原因，80%的企業(yè)失敗在于并購后的整合問題，而事實上，當前直銷企業(yè)的并購浪潮中，整合依然決定其并購成敗。相對于傳統(tǒng)的企業(yè)并購，直銷企業(yè)的并購由于更具特殊性，并購后的整合難度更大。我們需要從如下幾個方面進行整合管理。

一、文化整合

        每個企業(yè)的企業(yè)文化都具有自己的獨特性，它是這個企業(yè)的全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復合體。

        所以在企業(yè)的并購中，文化沖突再所難免，而這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢必造成極為嚴重的后果。而我們研究的直銷企業(yè)的并購，這種文化沖突更顯突出。因為傳統(tǒng)企業(yè)和直銷企業(yè)不同的銷售模式，導致這兩種企業(yè)液態(tài)在企業(yè)精神等方面具有非常大的差異。

        那么，在這樣的差異下，如何有效避免這種差異帶來的文化沖突呢？

（一）建立共同愿景

        一般而言，直銷公司都非常注重企業(yè)文化建設，他們建設得越好越不容易接受新的文化，所以在并購后的企業(yè)文化整合中，首先要做的就是要建立共同的愿景。

        企業(yè)的愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點而確定的未來5年或10年后希望達成的目標。企業(yè)沒有愿景就像人沒有理想和追求一樣，會失去前進的方向。愿景能讓員工隱約看到期望的未來美好前景，當你隱約看見她時，你就會激發(fā)出為之奮斗的熱情和力量。

        在直銷企業(yè)的并購完成后，提出新的共同愿景，需要這樣一些準備工作：

        1.綜合評價兩個并購企業(yè)的各方面資源，找出有比較優(yōu)勢的資源，通過整合，使比較優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢，把競爭優(yōu)勢轉化為競爭能力。在這個基礎上提出企業(yè)發(fā)展的未來目標。

        2.準確把握并購后的企業(yè)業(yè)務的發(fā)展趨勢，深入挖掘國內外的潛在市場、潛在競爭對手情況，分析未來大環(huán)境的有利條件和限制因素，新企業(yè)在競爭隊伍中的地位、優(yōu)勢和不足。做這樣的工作才能為自己的共同愿景增加說服力，因為既然是愿景就絕不是空中樓閣。

在并購后的企業(yè)中確定新的共同愿景，需要注意的問題包括：

        1.兼容并包兩個企業(yè)的優(yōu)秀資源和能力，如果只強調某一個企業(yè)的特長，就會給另一并購企業(yè)的員工帶來不良情緒，他們會認為自己不被新成立的企業(yè)所重視，從而不認可這個共同愿景。因為在并購后，被收購企業(yè)的員工大多會感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會對員工工作效率及情緒產生影響，由此會加劇對收購方整合的抵制。

        2.確定具備的人格魅力和管理能力的企業(yè)領導者，這個領導者還必須為這個共同的愿景規(guī)劃一個可以讓員工們看到希望的路線和時間表。

        3.并購后形成的直銷企業(yè)所提出的新的愿景，不僅是企業(yè)發(fā)展的愿景，還應該包括員工個人的成長的愿景。因為能為這個愿景奮斗終身的是所有的員工，而員工在看待企業(yè)的愿景的同時，說得自私一點，他們更關注個人的職業(yè)發(fā)展的前途和空間。

        4.讓自己的銷售團隊看到希望。由于直銷模式的特殊性，它的核心競爭力主要體現(xiàn)在人的組織上面。所以企業(yè)的原景如果對直銷員都沒有吸引力，那這個原景就是失敗的。

（二）重建行為準則

        建立了共同愿景，會讓新的直銷企業(yè)的員工看到新的希望，但是為了實現(xiàn)這個愿景，并購后，直銷企業(yè)需要重新構建自己的行為準則。

        應該來說，企業(yè)的行為準則是長期形成的，但對于由傳統(tǒng)企業(yè)與直銷企業(yè)并購形成的新的直銷企業(yè)，如果寄希望于這兩個原來存在差異的企業(yè)在行為準則自然融合，除了浪費時間外，更重要的是，如果時間過長，還會引發(fā)員工的相互抱怨，甚至引起公司內部的分裂。

        所以，重建企業(yè)的行為準則也是企業(yè)并購后重要的事情。但如何去構建呢？首先需要做的當然是制度上的統(tǒng)一。因為每個企業(yè)的制度，往往是這些企業(yè)行為準則的基本出發(fā)點。

        1.站在實現(xiàn)企業(yè)愿景的高度，思考問題。比如并購后形成的直銷企業(yè)的行為準則就必須是為實現(xiàn)這個新企業(yè)的共同愿景而來的。以前傳統(tǒng)企業(yè)對銷售人員的管理可能就比較死，要求天天上下班要打卡，每天都要向組織匯報工作。但是一旦完成并購，形成了新的直銷企業(yè)，原來傳統(tǒng)企業(yè)的類似行為準則就不適應市場，應該重新制定規(guī)則，比如根據(jù)市場的需要，按照《條例》規(guī)定，企業(yè)就可以對簽定合同的直銷員管理相對寬松，上下班不用打卡，只需要每周匯報業(yè)績及市場開拓情況等。

        2.站在吸收優(yōu)秀行為準則的高度。每個企業(yè)都有自己優(yōu)秀的行為準則，并購后的企業(yè)在制定新的行為準則時，一定要取兩者的精華去兩者的糟粕。只有這樣的行為準則才能容易讓更多的員工接受。因為并購后形成的企業(yè)依然是直銷企業(yè)，建議多吸收并購前的直銷企業(yè)的優(yōu)秀的行為準則，這樣更利于工作的開始。

        3.適當推出創(chuàng)新的行為準則。直銷企業(yè)并購后，企業(yè)的規(guī)模、運營方向、營銷策略等都在發(fā)生改變，所以，僅僅是對原來兩個企業(yè)行為準則的組合，顯然是不適合企業(yè)發(fā)展要求的。在關鍵時候，還可以適當?shù)膭?chuàng)新。但是這些創(chuàng)新的行文準則不宜過多，因為對于并購企業(yè)的員工來說，他們需要適應的東西過多，反而效果不好。

二、人力資源的整合

        企業(yè)的并購從根本上說是企業(yè)人力資源的一次并購。這也是企業(yè)并購成功的關鍵，特別是對于直銷企業(yè)而言，這種企業(yè)的團隊意識非常強，如果在人力資源的整合中出現(xiàn)不和諧狀況，可能失去的不是一個人，是甚至多個團隊。顯然，人力資源的整合對于并購后的直銷企業(yè)來說，致關重要。

（一）管理團隊的構建

        并購后形成的直銷企業(yè)，不宜發(fā)生重大人事變動，特別是并購前的直銷企業(yè)的領導人物最好能繼續(xù)擔當并購后的企業(yè)的重要職務。從某種角度來說，傳統(tǒng)企業(yè)和直銷企業(yè)的并購，在直銷企業(yè)獲得是渠道，是人的網絡。如果在并購過程中出現(xiàn)直銷企業(yè)的重大人事變動，必然影響這個既有的渠道。并購完成了，而渠道丟失了，并購還是失敗的。不發(fā)生重大人事變動的原則還實用于直銷企業(yè)間的并購。

（二）薪酬制度的選擇

        在實施并購過程中，穩(wěn)定員工是基礎，而這個基礎的基礎就是薪酬待遇的穩(wěn)定。

        一般來說，并購后的新企業(yè)會出現(xiàn)三種不同的薪酬制度：

        ●Q+R=Q  當Q代表強勢企業(yè)，R代表弱勢企業(yè)時，Q在并購R的過程中，可能對R實施這樣的薪酬制度，通過并購完全顛覆R原有的薪酬制度。比如雅虎并購3721；

        ●Q+R=X 當Q與R兩個企業(yè)在實力上勢均力敵時，他們的并購最終會出現(xiàn)第三種結果，這個結果可能是吸吶了雙方薪酬制度的優(yōu)點的薪酬制度，也可能是全新的制度。比如HP并購康柏；

        ●Q+R=Q+R當出現(xiàn)蛇吞象，或者出于其他考慮時，兩個并購企業(yè)就可能是實施類似“一國兩制”的薪酬制度。

        在直銷企業(yè)的并購中，建議在薪酬制度上采取循序漸進的手法，先實行“一國兩制”然后逐步統(tǒng)一，因為薪酬制度的突然變更往往會形成巨大震蕩，而這對于直銷企業(yè)這種特別強調人的能動作用的企業(yè)來說，往往是致命的。

（三）對銷售團隊的激勵

        根據(jù)《條例》，直銷員由直銷企業(yè)及其分支機構招募，直銷團隊的說法不再存在，但在實際操作中，相信直銷企業(yè)依然會打法律的擦邊球，出現(xiàn)新的銷售團隊。具體的做法可能包括直銷企業(yè)和原來直銷商全部簽定勞動合同，成為直銷企業(yè)的員工，從而在法律上規(guī)避了多層次風險。

        這個新的銷售團隊（在法律上屬于直銷企業(yè)的員工）和在《條例》頒布前客觀存在的直銷商的團隊一樣是直銷企業(yè)利潤增長的重要的終端，是并購后形成的直銷企業(yè)特別重視的點。所以在直銷企業(yè)的并購過程中，如何緊緊抱住這個銷售團隊，是重中之重。

        通過前面的愿景的提出與推廣，并購往往能讓這些銷售團隊看到企業(yè)新的希望，增加他們對所從事并購的企業(yè)的事業(yè)的信心。為了讓他們更加緊密地團結在并購后的直銷企業(yè)周圍，建議借此機會，通過激勵措施提高他們的積極性。這些激勵措施包括：

        1.推出新的產品，讓他們在銷售上有更大的信心和市場空間。

        2.改革過去的不合理的獎金制度。在國家法律法規(guī)允許的條件下，我們可以通過獎勵產品、擴大產品銷售范圍等措施提高他們的能動性。

三、產品整合

        傳統(tǒng)企業(yè)與直銷企業(yè)的并購除了快速擴大規(guī)模外，重要的是，傳統(tǒng)企業(yè)看好了直銷企業(yè)的渠道，而直銷企業(yè)看好的傳統(tǒng)企業(yè)的資金和產品。

        由于目前直銷企業(yè)的產品多集中在醫(yī)藥保健行業(yè)、日用化工行業(yè)等，而急想進入直銷領域的傳統(tǒng)企業(yè)的產品也往往集中于此。所以，并購后形成的直銷企業(yè)一般都面臨產品整合的問題。

        （一）并購后的企業(yè)一般面臨的產品整合的問題

        1.并購前傳統(tǒng)企業(yè)的產品以什么名分進入并購后形成的直銷企業(yè)的渠道？（按照《條例》規(guī)定，直銷企業(yè)可以以直銷方式銷售本企業(yè)生產的產品以及其母公司、控股公司生產產品的直銷企業(yè)。）

        2.并購前傳統(tǒng)企業(yè)的產品和并購前直銷公司的產品是否在功能、價位等方面有重復？如何解決這種重復？

        3.是否需要推出新的產品？推廣采取什么樣的策略？

        （二）如何解決產品整合問題？

        對于這些現(xiàn)實的產品整合問題，我們可以采取這樣一些手法。

        1. “兩條腿走路”運營模式。

        這種情況適用于并購前的兩個企業(yè)的產品都非常強勢的時候，具體的做法是，在并購后的直銷企業(yè)中，分成兩個銷售渠道，一個渠道繼續(xù)并購前直公司產品的銷售，另一個渠道銷售并購前的傳統(tǒng)企業(yè)的強勢產品。

        這種兩“兩條腿走路”的運營方式可以保持并購前的兩個企業(yè)的產品品牌的獨立性，最大限度利于并購前兩個企業(yè)在產品上形成的強勢品牌。不足之處在于，作為一個新公司，這樣的運營相當消耗人力財力，同時不利于品牌的未來發(fā)展。

        2.“不完全統(tǒng)一”模式。

        這種模式的具體做法是，在一個渠道中出現(xiàn)并購前的兩個企業(yè)的不同品牌的兩類產品。

        這種模式的好處的節(jié)約了渠道成本，同時還能保持兩類產品的互補。不足之處在于，可能會出現(xiàn)產品在質量、效果、價位上的重復，甚至是我“斗爭”形成內耗，同樣不利于品牌的長遠發(fā)展。

        3.“完全統(tǒng)一”模式。

        這種模式是指統(tǒng)一并購前的兩個企業(yè)的不同品牌的產品品牌，在同一渠道中直銷。

        相對而言，“完全統(tǒng)一”模式，便利于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少產品的推廣成本，易于被顧客接受。在品牌價值上，更容易對市場形成一致的認同，在品牌傳播上，更容易形成強大的針對消費者某種需求的滿足。不足之處在于，短期內會因為失去一個品牌而使銷售業(yè)績下降。

        在并購后的直銷企業(yè)的產品整合中，建議進行產品品牌的逐步統(tǒng)一。比如聯(lián)想并購IBM PC，就是采用這種方法，在IBM PC上前期也打上聯(lián)想的標識，逐步過度到最后只有聯(lián)想。同理，在并購后的直銷企業(yè)，也可以把在并購前傳統(tǒng)企業(yè)的產品逐步過度，最終形成獨立的品牌。