春節前兩天，我應一家顧問企業董事長的邀請，和他及他的主要高管們做了一次深度會談。由于是企業顧問，同時和董事長們關系又比較好，所以，對于企業發展中出現的一些問題他們并不刻意回避我。因為時間寬松，又是難得有的安靜空閑時間，所以大家談論的話題比較多，包括企業發展戰略、市場策略、外事安全、資源整合和經銷商的管理問題等等。大家興致勃勃，相談甚歡。但其中，當我們談到企業的系統建設時，大家一時有些沉默。最后該董事長坦言相告：說最近公司有一個主力系統出了些狀況，其中特別是系統領導人和部分系統骨干，企業想對此采取一些調整制裁措施。而細談之下，我完全明白了，這實際上是中國直銷企業容易遭遇的普遍性問題：即系統建設問題，其中特別涉及到系統的公司化運作。聯系這兩年中國直銷行業的系統建設現狀，我想就這個共性問題談兩個觀點。

      第一個觀點，系統的公司化運作這種形式值得肯定。因為這種形式之所以產生，首先不是硬性植入，它是由直銷本身的特性所決定。直銷作為一種營銷方式，除了和所有通用的營銷方式有共同性之外，它也有一些顯著的個性化特點。其中，直銷商和直銷企業的關系正是重要的標志。在直銷中，直銷商和直銷企業的關系建立在契約之上，二者是合作關系多于行政管理關系。因此，二者有著非常明確的定位和分工。

      對于直銷企業來講，它更加側重的應該是產品、合作平臺、品牌和綜合服務提供商的角色定位；而對于直銷從業者來說，他們更應側重的就是市場拓展、一線銷售、客戶關系維護與自我管理的角色定位。二者可以依據各自的資源優勢進行協作，但主要的工作還是先做好自己的本職。國際上諸多成熟的直銷企業正是依據這一原則處理的。正是基于這種背景，直銷商按照一定的倫理關系組成了系統。為了使該系統能夠在市場拓展、一線銷售、客戶關系維護與自我管理等方面具有集體智慧和科學方法，并且共享這種方法，系統實際上就成為了一個人員管理平臺、團隊學習和成長平臺、業務推進平臺、方法創新平臺等等，所以，用公司運營的方式來形成有效的組織管理，就變得有著非常重要的戰略價值和戰術價值了。這種方式運用的好，當然能夠和直銷企業之間形成良性互動，直銷企業也不會反對，甚至在一定程度上會予以實質性的支持。

      第二個觀點，系統的公司化作做應該注意分寸，特別是對于系統領袖而言。由于在中國直銷運作實踐中，盡管在契約上系統、直銷商和直銷企業是平等的，但在很多情況下，個人和系統均處于弱勢地位。所以，諸多系統出于自身權益保護，往往不斷強化系統的獨立性以及系統領袖對于系統的影響力、進退控制力。這種情況有經驗主義的一面，也有現實主義的一面，但問題就在于分寸的把握上，否則很容易激化系統與企業的矛盾。

      這里最需要注意的就是：第一，千萬不要把系統的公司化運作當作搞獨立王國；第二，千萬不要把系統的公司化運作當作任何時候與直銷企業討價還價的籌碼；第三，千萬不能背離直銷企業的文化和價值體系；第四，千萬不要試圖超越直銷企業的分配規則去重建一套新的利益機制；第五，千萬不能居功自傲，把系統意志、領袖意志凌駕于直銷企業的決策者和管理者之上。如果違背了這些原則，超越了這些界限，直銷企業和系統之間的和諧平衡就會被打破，直銷企業也會對系統的公司化運作強行干預，最后的結果，肯定是干不成。當然，直銷企業也有可能受到損傷，但比較起來，恐怕受傷害最大的還是直銷商和直銷系統。正是基于此，我認為，當我們的直銷領袖決定用公司化的方式運作系統時，務必始終保持清醒頭腦；對于直銷企業同樣如此，應有一定的管理、約束和科學引導。