自前南拉丁美洲地域總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降雅芳（中國）后，雅芳一系列轉(zhuǎn)變也由此展開。種種跡象表明，雅芳正在緊鑼密鼓地實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，實(shí)行多年的“店鋪+直銷員”模式將在中國大陸改變?yōu)槿�直銷。這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，將改變雅芳在中國大陸的整個(gè)直銷格局，對雅芳的再度崛起無疑具有重大的戰(zhàn)略意義。

雅芳“店鋪+直銷員”的模式，在“血型”不同的
情況下由于沒有有效防止“異體”排斥，最終導(dǎo)致渠道
混亂。這是雅芳在中國大陸直銷失利的主要原因

　　雅芳實(shí)施多年的“店鋪+直銷員”模式，在2006年第一個(gè)獲得直銷經(jīng)營許可證后發(fā)展非常迅速。據(jù)雅芳的資料顯示，這幾年共發(fā)展專賣店6000多家。應(yīng)該說，實(shí)現(xiàn)人網(wǎng)與店網(wǎng)的結(jié)合，在中國的特定國情下，是一個(gè)有效的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行組合方式。但是，雅芳只看到“有效”的一面，而沒有真正看到由于他們兩者的“血型”不同，在渠道內(nèi)形成“異體”排斥的一面，因而從2008年下半年就開始出現(xiàn)了產(chǎn)品渠道混亂的局面。這就是雅芳在中國大陸直銷失利的主要原因。
　　“店鋪+直銷員”模式的雛形，是雅芳在2000年中國政府允許十家外資直銷企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)形成的。當(dāng)時(shí)，中國只要求按照“連鎖店+雇傭銷售員”的模式建立可控的框架，而并沒有在實(shí)踐層面對企業(yè)設(shè)立章程和運(yùn)營條款。在準(zhǔn)許轉(zhuǎn)型的外資直銷企業(yè)中，大部分采取了保留國際直銷的先進(jìn)性元素，與企業(yè)原有的國際直銷的成功運(yùn)營模型相對接的辦法。而雅芳摒棄國際直銷的先進(jìn)性元素，與企業(yè)原有的國際直銷的成功運(yùn)營模式劃清界線，執(zhí)行完全“特許經(jīng)營”模式。在雅芳看來，在中國開展直銷業(yè)務(wù)，應(yīng)該把大量財(cái)力、物力和精力放在店鋪上。所以，在中國政府在2005年前考慮是選擇多層次直銷還是單層次直銷時(shí)，雅芳力挺并成功地把單層次直銷模式推進(jìn)為中國開放的直銷模式，并成功地摘取了首張直銷經(jīng)營許可牌照。
　　但是，事情的發(fā)展并沒有讓雅芳如愿。隨著“店鋪+直銷員”模式的進(jìn)一步推進(jìn)，特許經(jīng)營與直銷兩種不同“血型”在渠道內(nèi)產(chǎn)生了“異體”排斥反應(yīng)。比如，特許經(jīng)營和直銷它們可以優(yōu)勢互補(bǔ)，但店鋪經(jīng)營和直銷在營銷理論上是截然不同的，如果說店鋪經(jīng)營是“坐銷”，講究的是形象吸引顧客，那么，直銷是“行銷”，講究是口碑引導(dǎo)顧客。“坐”與“行”的矛盾，集中反映在渠道的各異，而雅芳沒有做好“異”中求“同”的市場準(zhǔn)備工作，所以，兩種不同渠道的“打架”也就在所難免。再如，在產(chǎn)品渠道中，店鋪經(jīng)營成本很高，企業(yè)的邊際利潤呈遞減走勢，所以，直銷企業(yè)的專賣店一般很難賺錢。而直銷經(jīng)營成本低，企業(yè)的邊際利潤呈遞增走向。因此，直銷人員越多的企業(yè)，其利潤就會(huì)越來越多。很顯然，雅芳并沒有對以上問題引起足夠的重視，當(dāng)其一味地?cái)U(kuò)大店鋪規(guī)模的時(shí)候，特許經(jīng)營與直銷兩種不同“血型”在渠道內(nèi)的“異體”排斥反應(yīng)就越來越大，最后導(dǎo)致雅芳與專賣店、專賣店與直銷人員、雅芳與直銷人員這三對矛盾越來越激烈。因此，雅芳在中國大陸的利潤大滑也就不足為怪了。總綰即見，雅芳在中國大陸直銷市場的失利，“賄賂門”事件倒不是主要原因，主要原因就是沒有足夠防止特許經(jīng)營與直銷兩種不同“血型”在渠道內(nèi)是會(huì)產(chǎn)生“異體”排斥反應(yīng)。這一教訓(xùn)對雅芳來說，是非常深刻和慘痛的。

雅芳實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是完全正確的，它不僅是
將自己引向正確直銷軌道的必然選擇，又是面對中國大陸
直銷市場的理性選擇，更是重新奪取中國大陸直銷“高地”
的務(wù)實(shí)選擇

　　雅芳在中國大陸直銷市場的表現(xiàn)，從2006年獲得直銷牌照后基本上一直在走下坡路。2008年“賄賂門”事件發(fā)酵后，在中國大陸的業(yè)績一路下滑。深刻檢討長期實(shí)施的“店鋪+直銷員”模式，是雅芳當(dāng)前需要做的首要工作。奧多內(nèi)茲到任后，針對雅芳在中國大陸直銷市場的嚴(yán)重弊端，提出了實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。雖然雅芳對“全直銷”沒有在概念上進(jìn)行闡述，但明確告訴我們的是要承襲國際直銷的傳統(tǒng)，走一條回歸純直銷的艱難之路。這樣的抉擇，在中國大陸直銷市場還不十分成熟的今天，我們認(rèn)為這是十分明智、十分正確的，因?yàn)樯岽藙e無它途。為什么？道理有三個(gè)方面：

　　首先，實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，是使雅芳在中國大陸走向正確直銷軌道的必然選擇。全直銷，實(shí)際上就是純直銷，就是《直銷管理?xiàng)l例》規(guī)定的直銷。在中國大陸，包括雅芳在內(nèi)的24家直銷企業(yè)都開設(shè)了專賣店，而雅芳的專賣店為最多。專賣店作為一個(gè)渠道銷售產(chǎn)品，在傳統(tǒng)企業(yè)中比比皆是。但作為直銷企業(yè)要開設(shè)專賣店，往往產(chǎn)生不了合力，導(dǎo)致專賣店一般都不盈利，虧損的就更多。上文提到，兩種不同的營銷方式組合必須要“異”中求“同”，防止“異體”排斥，不然會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品營銷渠道混亂。實(shí)踐證明，直銷企業(yè)的專賣店與直銷人員之間的矛盾是難以解決的，特別在產(chǎn)品價(jià)格體系不完善的情況下更是如此。我始終認(rèn)為，今天我們所說的直銷，不是廣義上的直銷，而是狹義上的直銷，也就是面對面、一對一的直銷，這就是國際上通行的直銷。如果專賣店不是服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，那這個(gè)專賣店就可能成為直銷的沉重包袱，嚴(yán)重影響?yīng)M義直銷的健康發(fā)展。現(xiàn)在，雅芳已看到了這一問題的嚴(yán)重性，決定實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這是使雅芳在中國大陸走向正確直銷軌道的必然選擇。
　　其次，實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，是雅芳基于中國大陸直銷市場潛力巨大的現(xiàn)實(shí)所作出的理性選擇。雅芳深知，如果繼續(xù)實(shí)行“店鋪+直銷員”模式，渠道混亂的局面就會(huì)危及在中國大陸今后的直銷事業(yè)。所以，面對中國大陸如此巨大的直銷市場，必須充分利用龐大的中國直銷人員資源，進(jìn)而通過開展全直銷來挽救雅芳目前直銷發(fā)展頹勢的局面。這是一個(gè)理性的選擇。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，理性選擇是指符合可持續(xù)發(fā)展要求的有效選擇。雅芳在中國大陸的直銷事業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除消除“賄賂門”事件的影響，重塑“好孩子”形象外，還必須回歸真正的直銷軌道上來。而真正的直銷軌道絕對不是“店鋪+直銷員”模式，而是人員直銷模式。中國大陸的就業(yè)問題年年困擾各級政府，需要就業(yè)的人數(shù)比一些小國家的總?cè)藬?shù)還要多，因此，直銷人員資源豐富是沒有哪個(gè)國家可以與我國比擬的。雅芳實(shí)行全直銷，就可以充分利用中國大陸的這一獨(dú)有優(yōu)勢，招募大量符合條件的直銷人員銷售雅芳產(chǎn)品，搶回這幾年由于實(shí)行“店鋪+直銷員”模式而失去的部分直銷市場。這樣，才能使雅芳在中國大陸的直銷事業(yè)真正得到可持續(xù)發(fā)展。
　　第三，實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，是雅芳重新占領(lǐng)中國大陸直銷市場“制高點(diǎn)”的務(wù)實(shí)選擇。雅芳進(jìn)入中國廣東，標(biāo)志著中國大陸直銷行業(yè)發(fā)展的真正開始。雅芳在中國大陸的直銷事業(yè)，曾經(jīng)有過輝煌的歷史，而且已經(jīng)占領(lǐng)了中國大陸直銷市場的“制高點(diǎn)”，為中國大陸直銷行業(yè)的發(fā)展作出過重大貢獻(xiàn)。目前，在中國大陸直銷“高地”的大多為外資直銷企業(yè)，如安利、如新、完美、無限極等企業(yè)。而雅芳這幾年已從中國大陸的直銷“高地”上“滾”了下來，滑到了直銷企業(yè)第二梯隊(duì)的行列。這是業(yè)界所很痛心的事。因此，雅芳要想重新占領(lǐng)中國大陸直銷市場的“制高點(diǎn)”，必須徹底摒棄“店鋪+直銷員”模式。所以，實(shí)施全直銷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這是雅芳重新奪取中國大陸直銷“高地”的務(wù)實(shí)選擇。

雅芳實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不是一條坦途。只要認(rèn)真有
效處理好體制“新”與“舊”、機(jī)制“內(nèi)”與“外”、文
化“土”與“洋”三大矛盾，雅芳全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施
才有成功的可能

　　雅芳實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不是一條平坦的道路，這是因?yàn)檠欧紟啄陙矸e累在“店鋪+直銷員”模式中的眾多問題一直沒有得到很好解決，而這些問題將會(huì)成為雅芳實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重大障礙。我認(rèn)為，雅芳要成功地實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須要認(rèn)真有效地處理好體制“新”與“舊”、機(jī)制“內(nèi)”與“外”、文化“土”與“洋”三大矛盾：
　　第一，要處理好體制“新”與“舊”的矛盾。對雅芳而言，實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，就是要將“店鋪+直銷員”模式的舊體制轉(zhuǎn)換為全直銷模式的新體制。在這轉(zhuǎn)換過程中，舊體制的痼疾一定會(huì)阻礙著新體制的建立。比如，6000多家專賣店的轉(zhuǎn)型過程中，必然會(huì)遇到企業(yè)與店長、店長與直銷人員的利益的糾葛。在新體制建立前，雅芳應(yīng)該從長遠(yuǎn)考慮，千方百計(jì)要維護(hù)店長和直銷人員的利益。不然，專賣店轉(zhuǎn)型一出紕漏將會(huì)導(dǎo)致不堪設(shè)想的后果。再如，全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實(shí)施過程中，直銷人員獎(jiǎng)金制度的重新設(shè)計(jì)既要考慮現(xiàn)有直銷人員的利益，又要考慮到新加入直銷人員的利益，兩者絕不能偏頗而顧此失彼。在獎(jiǎng)金制度設(shè)計(jì)中如果出現(xiàn)偏頗，無論損害現(xiàn)有直銷人員利益還是新加入直銷人員的利益，都會(huì)嚴(yán)重阻礙全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施。所以，認(rèn)真處理好體制“新”與“舊”的矛盾，對雅芳實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。
　　第二，要處理好機(jī)制“內(nèi)”與“外”的矛盾。包括用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)品價(jià)格機(jī)制等在內(nèi)的直銷企業(yè)的各種機(jī)制，都有一個(gè)“內(nèi)”與“外”的矛盾處理問題。雅芳“店鋪+直銷員”模式的運(yùn)行失利，一個(gè)很重要的原因就是沒有處理好機(jī)制“內(nèi)”與“外”的矛盾。這方面的問題集中地反映在激勵(lì)機(jī)制方面，雅芳實(shí)行的是重“外”輕“內(nèi)”的做法，甚至通過賄賂這一不正當(dāng)?shù)氖侄谓�立與政府官員的關(guān)系，而對專賣店店長與直銷人員的激勵(lì)機(jī)制卻出現(xiàn)了失衡的情況。這一問題不從根本上改觀，雅芳全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)“穿新鞋走老路”的結(jié)局。所以，雅芳一定要正確處理好機(jī)制上的“內(nèi)”與“外”的矛盾，在進(jìn)行正常的政府公關(guān)和媒體公關(guān)的同時(shí)，更重要的是激發(fā)所有直銷人員和企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性。處理好機(jī)制“內(nèi)”與“外”的矛盾，這是雅芳實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵，必須抓緊抓好，落到實(shí)處。
　　第三，要處理好文化“土”與“洋”的矛盾。直銷的過程是一個(gè)文化現(xiàn)象。外資直銷企業(yè)的“洋”文化如果不與中國傳統(tǒng)的“土”文化有機(jī)相揉，就會(huì)形成“水土不服”的問題。從根本上說，雅芳“店鋪+直銷員”模式的運(yùn)行失利，也是“洋”文化與中國傳統(tǒng)“土”文化不能兼容或兼容不夠的結(jié)果。“店鋪+直銷員”模式的實(shí)行，實(shí)際上是雅芳想與中國政策接軌，但企業(yè)的西方文化揉進(jìn)了變異的所謂中國文化，最后的結(jié)局只能是直銷市場的“水土流失”而慘敗。外資直銷企業(yè)的文化，經(jīng)過幾十年的錘煉應(yīng)該有比較先進(jìn)的一面，但是，如果不與中國傳統(tǒng)文化有機(jī)相揉，在中國發(fā)展直銷業(yè)務(wù)是很難的。因此，雅芳要實(shí)施全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，必須要認(rèn)真處理好文化“土”與“洋”的矛盾，做到“土”“洋”結(jié)合，“洋”為“中”用。惟如此，全直銷轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略才能實(shí)施順利，雅芳在中國大陸的直銷市場才會(huì)變“頹勢”為“優(yōu)勢”，進(jìn)而達(dá)到無“雅”不“芳”的誘人效果。