對雅芳來說，當時中國市場的潛力在于，有關直銷的立法并沒有實施，而且消費者對化妝、美容類產品的需求越來越大。但在擴充業績前，必須找到一個真正理解本地市場的高管去執行。高壽康無疑符合這個需求，一位接近高的人士稱，他行事風格非常靈活，能夠深入市場，以解決實際需求著稱，而這正是總部眼中所謂的“本土化”。而高壽康也在一些場合自稱，“我最擅長收拾爛攤子。”

　　事實上，正是這種靈活的做事方式，為以后雅芳在中國境遇—無論順境還是麻煩—都埋下了種子。

　　在臺灣管理的時期，高調查市場后發現，單純的直銷可能對華人消費者還有些陌生，于是破天荒地在臺灣推行零售門店的模式。這對以直銷立業的雅芳來說不啻于一場巨大的變革，因此來自總部有不少反對聲音。但是三年下來零售門店卻貢獻了30億臺幣的銷售額，這讓所有反對者都啞口無言。

　　到了大陸，高壽康發現消費者特征和臺灣市場接近，盡管當時雅芳已經在大陸培養了不少直銷人員，但是效果都一般。因此高決意復制類似變革。他在一次會議上稱，有次他去廣州市最繁華的商業街閑逛時，發現有一家生意火爆的小檔口，經銷的全是雅芳的產品，店主每月能賺到好幾千塊。這就給了他很大啟示，認為零售在大陸應該也能成功。

　　在大陸推行零售門店，除了市場因素，實際還有另一層現實因素。1998年中國全面禁止傳銷，不少跨國直銷企業受此影響，業務一落千丈，如要不退出中國市場，唯一的辦法只有開設零售門店。雅芳的轉變也正好符合了這一政策的要求。在1998年，雅芳就開出400家門店，隨后的幾年，重點就一直在零售門店建設上，而此前發展的直銷員都并入零售門店下管理。

　　到2006年主管部門正式批準雅芳作為首家直銷試點企業之前，實際上雅芳已經是一個純粹的零售公司，而非直銷企業了，當時雅芳在華17億元人民幣左右的銷售額完全來自零售門店。就銷售額而言，已經遠超其他跨國同行，而這也成為高壽康在華職業生涯的最輝煌時刻。

　　不少人認為，正是因為在直銷試點開始前，雅芳一直以零售店鋪的業務模式示人，這讓主管部門感到放心——高壽康和一些輿論也都稱雅芳是遵紀守法的“乖孩子”——再加上以靈活著稱的高壽康深諳一些本土“潛規則”，成為第一家拿到牌照的公司順理成章。“在中國的很多經營活動都離不開政府的審批環節，因此出了問題不奇怪。”美國眾達律師事務所北京代表處合伙人陶景洲對《環球企業家》說。

　　但另一些業內人士卻認為，盡管當時雅芳已經是所有跨國直銷企業中最成功的代表，但是對中國的直銷立法上，總部卻犯了過度信任本地高管的錯誤，而這同樣是導致賄賂門發生的原因之一。

　　在關于中國直銷立法和發放牌照上，安利一直被認為是強勢的推動者，其總裁史迪夫·溫安格在很多公開場合多次支持中國開放市場的同時，也用一些國際影響力呼吁中國盡早發放牌照。“在這種總部主動介入以及高調的政治公關下，任何本地的高管都不可能擅自去變通一些關系。”一位原安利的高管對《環球企業家》說。

　　而雅芳總部卻對發放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直銷協會聯盟執行委員會在北京召開例行年會的關鍵時間點，世界直銷業各大公司CEO紛紛到會，惟獨雅芳CEO鐘彬嫻缺席，“這等于默許中國區高管自己去解決一些問題。”這位原安利高管說。

　　牌照雙刃劍

　　在拿到夢寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業務，開始了在華“兩條腿走路”的業務模式。按照正常的發展規律，有了雙重驅動力的雅芳應該走上一條快速增長道路，但實際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達到了138億，成為行業第一。

　　從表面上看，這是雅芳在嚴格遵守中國直銷有關法律的結果——在2006年發放牌照后，中國只允許在華進行單層次的直銷(指直銷產品只是經過一代直銷商的層次就可以到達消費者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產品經過若干層次的直銷商的銷售行為而進入到消費者手中。需要營銷組織不斷擴大，才可以通過管理整個營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關”莫不關系。

　　雅芳就是單層次直銷的忠實執行者，而其他后來也陸續拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實際它們同時也在實踐多層次直銷模式——主管部門后來也對此采取了默許的態度。

　　單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個層級，銷售產品后只有價格差產生的利潤，因此這個模式對整個團隊的激勵機制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規則也不相符。而雅芳的執意堅持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。

　　“這是雅芳的戰略失誤。它在新興市場都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當然的認為重改游戲規則會重新分割到市場資源，但這卻與現實不符。”中國管理科學研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江對《環球企業家》說。

　　更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業務——在拿到牌照后不到一年的時間，雅芳報備的直銷員數量就從最初7名，發展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續維護零售門店的經營的同時，平衡好兩個業務之間的渠道沖突、價格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內在沖突愈演愈烈，直接導致了業績的下滑和成本的增長。

　　最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數十名雅芳零售門店經銷商聚集在廣州天河時代廣場舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業務損害了他們的利益，會使門店直接倒閉。

　　而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發展直銷業務，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關系。因此門店經銷商的意見非常大。

　　爾后為了安撫這些門店經銷商，雅芳又允許在店內給顧客開展美容業務，以吸引客流量，但實際推廣起來效果也不佳。“我們曾多次向雅芳反映經營的問題，但一直都沒有解決，現在都已經麻木了。”位于北京理工大學附近的一家門店經銷商對《環球企業家》說。

　　據稱原大中華區總裁高壽康也多次和零售門店經銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執，最終任何一方都說服不了對方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進的同時，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現。到今年第一季度更是出現了虧損。  

　　前途未卜

　　正因為雅芳在拿到直銷牌照后，沒有體現出領先優勢，反而導致業績下滑。在賄賂案爆發后，一種看法也認為，中國區高管的免職另一層意義在于，雅芳總部希望借這個機會，換掉領導團隊，重新提振業務。

　　這種觀點不無道理。在高壽康停職后，5月中旬雅芳內部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地區總經理的奧多內茲(Rene Ordonez)。奧多內茲所在的市場是雅芳在新興國家中，多層次直銷業務開展得最好的區域，而且和高壽康不同的是，他和雅芳總部的銷售、供應和技術部門都有更為通暢的溝通—這能為雅芳計劃未來在中國開展純粹的直銷奠定好基礎。一個值得注意的細節是，在奧多內茲到任后，他主要的工作地點將不會是高壽康以前常駐的廣州，而是在上海。

　　留給奧多內茲的任務依然是燙手山芋。只聚焦直銷，意味著6000家門店要么關張，要么轉移成為直銷商。而據本刊了解，光是投資這6000家門店，雅芳的成本就達到了6億多，相當于2009年銷售額的四分之一。如何在消化這些門店同時，將成本壓力降到最小，同時處理好善后問題，是奧多內茲首要的難題。

　　而更為麻煩的是，如果只是單純做直銷，在中國市場也并無成功的案例。以跨國企業中目前最成功的安利為例，盡管其主要業務模式是直銷，但是它在全國依然有149家零售門店。而和雅芳不同的是，安利這些門店，除了銷售，還發揮了很多區域協同的職能。

　　比如其在黑龍江的一些門店在日常的銷售外，還扮演協調其他直銷商和當地工商局、稅務局溝通的角色。如果遇到一些質檢或者和法規相關的程序，這些門店往往會主動和主管部門聯系，在事情出現之前解決問題。而這反過來也幫助一些直銷商能往三四級城市進行更深入的滲透，擴大銷售額。“這種模式，我相信雅芳短時間內難以學過來。尤其是它未來要只做全直銷的情況下。”安利的一位前高管對《環球企業家》說。

　　但最為重要的或許還是重新修補好和政府的關系。盡管現在主管部門對多層次直銷采取默許的態度，但是在沒有被法律真正允許前，依然存在風險。而高壽康時代那種過于“靈活”的做法，顯然只是帶來了一時之快，奧多內茲還是要面對和主管部門長期打好交道的準備。“在目前這種審批體制下，中國直銷行業還是存在重新洗牌的可能。”胡遠江說。