雅芳大中華區(qū)總裁高壽康

    個(gè)人簡(jiǎn)介：

    高壽康，中國(guó)臺(tái)灣人，畢業(yè)于臺(tái)灣淡江大學(xué)數(shù)學(xué)系，畢業(yè)后先后任職于臺(tái)灣國(guó)華廣告、輝瑞制藥、吉時(shí)洋行工作，1986年加入雅芳臺(tái)灣，任行銷(xiāo)處處長(zhǎng)，1992年被選定為雅芳臺(tái)灣總經(jīng)理接班人，1995年接任雅芳臺(tái)灣總經(jīng)理，1998年調(diào)往雅芳（中國(guó)）有限公司工作，1999年起升任雅芳大中華區(qū)（包括香港、臺(tái)灣）總裁，常駐廣州。

    一、人生經(jīng)歷
    “比女人更了解女人”的男人是最聰明的男人之一，作為雅芳大中華區(qū)總裁的高壽康就是這樣的榜樣。

    年少壽康

    他的人生在外人看來(lái)一帆風(fēng)順，作為一個(gè)從貧窮年代走過(guò)來(lái)的平凡小孩，高壽康青澀的年少歲月并沒(méi)有遇到特別重大的挫折，他家住在中國(guó)臺(tái)灣省基隆市和平島一個(gè)靠海的小鎮(zhèn)，父親是公務(wù)員，那時(shí)的公務(wù)員家庭相當(dāng)貧窮，年少時(shí)代的高壽康經(jīng)歷了一段沒(méi)有鞋穿、整天穿著補(bǔ)丁制服的日子。如此單純的成長(zhǎng)環(huán)境培養(yǎng)了他積極的人生觀和價(jià)值觀。

    游戲哲學(xué)

    和其他年輕人一樣，高壽康同樣喜愛(ài)游戲，鐘情于運(yùn)動(dòng)，中學(xué)時(shí)熱愛(ài)球類(lèi)，大學(xué)時(shí)迷上橋牌，進(jìn)入雅芳后愛(ài)上網(wǎng)球，每個(gè)階段都有不同的嗜好，但卻有一樣是共通的——就是他都在游戲和運(yùn)動(dòng)中秉承著認(rèn)清責(zé)任的游戲哲學(xué)。

    足球作為一種需要團(tuán)隊(duì)精神的運(yùn)動(dòng)，讓高壽康領(lǐng)悟到了“人生中有些事因?yàn)闊o(wú)法自由掌控，根本不能預(yù)知成功的可能。”因此，如果要讓他在后衛(wèi)和守門(mén)員兩個(gè)球場(chǎng)位置中作出選擇的話，他會(huì)毫不猶豫地選擇后衛(wèi)，因?yàn)閾?dān)任后衛(wèi)可以透過(guò)各種運(yùn)球、過(guò)人的技巧攻城掠地，而守門(mén)員卻只能面對(duì)兩種結(jié)果：成功或失敗，面對(duì)對(duì)方把球踢飛過(guò)來(lái)的那一剎那，只有擋得住和擋不住兩種結(jié)果，無(wú)法運(yùn)用任何策略。

    到了大學(xué)時(shí)代，他開(kāi)始迷橋牌，因?yàn)樗�認(rèn)為這種游戲既可以鍛煉他的計(jì)劃能力，還可以通過(guò)計(jì)劃中的彈性，推演出各種可能性，從而制定出對(duì)策。

    進(jìn)入雅芳后，網(wǎng)球成為高壽康最專注的游戲，他習(xí)慣打直球，策略上傾向于快、狠、準(zhǔn)，這一游戲思路被廣泛地應(yīng)用于雅芳的策略制定當(dāng)中。高壽康的解釋是，作為一個(gè)每年背負(fù)數(shù)十億元營(yíng)業(yè)額與繁重決策的管理者，沒(méi)有太多的時(shí)間讓他慢慢摸索，快、狠、準(zhǔn)是必要的作風(fēng)。

    人生難題

    對(duì)待游戲，他秉承的是認(rèn)清責(zé)任的哲學(xué)，而對(duì)待人生難題，他則始終用解數(shù)學(xué)題的精神來(lái)破解。

    小學(xué)時(shí)帶著“工程師”的夢(mèng)想，一心想攻讀工程類(lèi)的學(xué)位，然而，大學(xué)聯(lián)考的意外失利卻把高壽康送入了臺(tái)灣淡江大學(xué)數(shù)學(xué)系，他稱之為“有限選擇下的選擇”。聯(lián)考的失意導(dǎo)致“工程師”夢(mèng)的破滅，但這并沒(méi)有讓高壽康一蹶不振，反而，單純的數(shù)字生活讓他在淡江度過(guò)了快樂(lè)的大學(xué)時(shí)光。數(shù)學(xué)系的訓(xùn)練培養(yǎng)出他處事謹(jǐn)慎的態(tài)度，思維方式也變得較縝密。

    同樣，在工作的選擇上，高壽康也是充滿著失意感——最不愿意從事業(yè)務(wù)員工作而一心想從事貿(mào)易工作的他畢業(yè)后找不到貿(mào)易類(lèi)的工作，但卻有不少業(yè)務(wù)員的工作機(jī)會(huì)向他招手，無(wú)奈之下，他選擇了廣告公司——一個(gè)他并不了解的行業(yè)開(kāi)始了職業(yè)生涯。這似乎在考驗(yàn)著他的智慧。

    破解數(shù)學(xué)題的精神激勵(lì)著他逆流而上。從最初分派到媒體部門(mén)工作，到轉(zhuǎn)調(diào)去做市場(chǎng)調(diào)查，兩年的廣告公司生涯讓高壽康嘗到了基層工作的滋味，同時(shí)也讓他像一塊巨大的海綿一樣，吸取到了廣告業(yè)的知識(shí)財(cái)富，而兩年中有一年半的時(shí)間是在當(dāng)市場(chǎng)調(diào)查員的鍛煉中度過(guò)的，這一經(jīng)歷為高壽康后來(lái)的職業(yè)道路奠定了很好的行銷(xiāo)基礎(chǔ)。

    他秉承著不拒絕任何一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的想法，快樂(lè)地享受著職業(yè)生涯第一個(gè)階段——廣告公司給他帶來(lái)的樂(lè)趣，在全面地學(xué)習(xí)了廣告公司知識(shí)之后，他決定邁向新的職業(yè)目標(biāo)——行銷(xiāo)生涯，他離開(kāi)廣告公司進(jìn)入了輝瑞制藥工作，隨后又進(jìn)入了吉時(shí)洋行擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。

    在此更為漫長(zhǎng)的行銷(xiāo)工作經(jīng)歷之中，高壽康多次選擇了困難的任務(wù)，面對(duì)著極有可能出現(xiàn)的失敗，他堅(jiān)信這一個(gè)理念——“走自己鋪的路”，并通過(guò)自己的努力順利化解了危機(jī)。尤其是吉時(shí)洋行的八年，高壽康稱之為“充滿了汗水與淚水”的八年。這八年時(shí)間中積累下來(lái)的轉(zhuǎn)型背景及對(duì)市場(chǎng)與產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，為隨后他進(jìn)入完全陌生的直銷(xiāo)領(lǐng)域，進(jìn)入完全陌生的公司——雅芳打下了很扎實(shí)的基礎(chǔ)。八年經(jīng)驗(yàn)告訴高壽康：即使是認(rèn)為很安心的生意，也要經(jīng)常去觀察，去了解對(duì)方的實(shí)際狀況，包括認(rèn)識(shí)他的家人、財(cái)務(wù)狀況、平日的投資或是有無(wú)其他的事業(yè)等等。

    八年的工作讓高壽康積累了豐富的行銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，具備了成為一名全面管理者的基本素質(zhì)。就在吉時(shí)洋行的工作進(jìn)入第八年，高壽康感覺(jué)自己有望在事業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)之際，他卻遭受了人生的第一個(gè)低潮——工作突然出現(xiàn)重大挫折，而此時(shí)又適逢遭遇父親過(guò)世，高壽康面臨著巨大的心理挑戰(zhàn)，他在心里自己安慰自己，“不會(huì)更壞了吧！”

    人生的機(jī)遇總是起起落落,也許在你最失意的時(shí)候,正有一個(gè)機(jī)會(huì)在等待著你。恰巧此時(shí)，雅芳的工作機(jī)會(huì)出現(xiàn)了,高壽康毅然決然地做出了人生的一大決定。 
    做接班人

    高壽康1986年進(jìn)入雅芳從事行銷(xiāo)工作，隨后，在雅芳美國(guó)總公司謀求實(shí)現(xiàn)臺(tái)灣業(yè)務(wù)管理層本地化的背景下，他更是迎來(lái)了一個(gè)新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

    那是1992年，雅芳總公司決定從臺(tái)灣遴選一位本土的總經(jīng)理，雅芳總部認(rèn)為，這個(gè)人必須具備策略性思考，對(duì)美商的經(jīng)營(yíng)模式與文化要能掌握，在當(dāng)時(shí)雅芳臺(tái)灣總經(jīng)理陳小梅的推薦下，高壽康經(jīng)過(guò)考察成為了接班人，并開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)3年的準(zhǔn)接班人的磨練。

    要當(dāng)上一名專業(yè)經(jīng)理人，除了工作歷練所積累的經(jīng)驗(yàn)外，還要具備更多的知識(shí)作后盾，在到達(dá)那個(gè)資格前，雅芳讓高壽康進(jìn)行跨部門(mén)任職，分別擔(dān)任了行銷(xiāo)處長(zhǎng)和業(yè)務(wù)處長(zhǎng)，每年，雅芳總部都會(huì)對(duì)高壽康的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后再根據(jù)其不足，繼續(xù)給予訓(xùn)練及測(cè)試，如果成績(jī)不佳，就必須再加強(qiáng)訓(xùn)練，接班的時(shí)間也會(huì)順延，直到合格為止。

    1995年，就在雅芳臺(tái)灣總經(jīng)理陳小梅被調(diào)往泰國(guó)任總經(jīng)理之際，已經(jīng)接受了三年準(zhǔn)接班人訓(xùn)練的高壽康正式成為雅芳臺(tái)灣總經(jīng)理，成為臺(tái)灣13年來(lái)第一位本土的總經(jīng)理。

   二、事業(yè)成就

    高壽康在雅芳臺(tái)灣工作12年，任職總經(jīng)理三年，期間，他實(shí)施了一系列重大改革，做了兩件雅芳全球之前從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的事——發(fā)展零售通路及雅芳菁英發(fā)展計(jì)劃，這兩大改革突破了雅芳全球固有的經(jīng)營(yíng)模式，把一度掉頭向下的雅芳臺(tái)灣重新帶入了高增長(zhǎng)的軌道，成為了雅芳區(qū)域經(jīng)營(yíng)的典范。

    臨危改革

    高壽康在雅芳的職業(yè)生涯充滿著跌宕，而他通過(guò)自己出色的表現(xiàn)，一次又一次地化解了危機(jī)，并在危機(jī)中掌握了改革時(shí)機(jī)。

    第一次危機(jī)出現(xiàn)在他進(jìn)入雅芳不到一個(gè)月，他當(dāng)時(shí)的職銜是行銷(xiāo)處經(jīng)理，整個(gè)部門(mén)不到4個(gè)人，當(dāng)時(shí)雅芳上下彌漫著一股低壓的氣氛，他突然有種危機(jī)感：“這家公司是不是要倒了！”

    后來(lái)了解到，他的感覺(jué)竟是有依據(jù)的，原來(lái)雅芳那時(shí)也的確正在做評(píng)估，考慮是否要把業(yè)績(jī)一直不見(jiàn)起色的臺(tái)灣分公司結(jié)束掉。

    就是在這樣的氣氛下，高壽康冷靜地思考著雅芳臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)不成功的原因，并總結(jié)出三點(diǎn)：一是行銷(xiāo)處設(shè)在菲律賓，決策速度太慢；其次是當(dāng)時(shí)歷任總經(jīng)理均是由美國(guó)總公司指派，完全不了解臺(tái)灣市場(chǎng)；三是產(chǎn)品力太弱。

    針對(duì)這些弱點(diǎn)，高壽康領(lǐng)導(dǎo)行銷(xiāo)處在公司策略本地化的背景下，進(jìn)行了銳利的改革。第一件事是先讓行銷(xiāo)自主權(quán)轉(zhuǎn)移到臺(tái)灣，建立屬于臺(tái)灣的行銷(xiāo)體系；接下來(lái)，他對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行了大幅整理，引入了大批適合臺(tái)灣消費(fèi)者的產(chǎn)品；隨后，他調(diào)整了價(jià)格策略，將利潤(rùn)導(dǎo)向改為市場(chǎng)導(dǎo)向，提高公司產(chǎn)品在市場(chǎng)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

    經(jīng)過(guò)改變后的雅芳，業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)，并促動(dòng)了總部的改革——把菲律賓的行銷(xiāo)中心撤掉，臺(tái)灣市場(chǎng)的策略直接向香港的亞太中心報(bào)告，這一改革一直到了1990年。

    隨后，高壽康繼續(xù)把改革的力度加大，1990年，在關(guān)稅降低的利好驅(qū)動(dòng)下，雅芳把產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)一步降低，大幅更新產(chǎn)品線，這一舉措使得雅芳臺(tái)灣的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)達(dá)到了高峰，隨后連續(xù)4年的增長(zhǎng)率均維持在60%，那個(gè)階段是雅芳臺(tái)灣業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的高峰期。

    在業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，公司上下享受著喜悅的時(shí)候，另一場(chǎng)危機(jī)悄然而至，這促動(dòng)了高壽康大刀闊斧地進(jìn)行了雅芳臺(tái)灣有史以來(lái)最大的一場(chǎng)改革。

    上任危機(jī)

    那是1995年上半年，高壽康正式上任總經(jīng)理伊始，從1990年起連續(xù)幾年都保持60%高成長(zhǎng)率的雅芳臺(tái)灣業(yè)績(jī)突然掉頭向下，雅芳小姐的招募出現(xiàn)了停滯，訂單大幅減少，高壽康覺(jué)得雅芳臺(tái)灣危機(jī)四伏，最可怕的是，看到業(yè)績(jī)停滯的現(xiàn)象，高壽康卻毫無(wú)頭緒，找不出原因。

    為了查找原因，高壽康花費(fèi)了近半年的時(shí)間，期間，召集了全公司各部門(mén)中高級(jí)主管開(kāi)會(huì)討論，并動(dòng)員了70多位經(jīng)理級(jí)以上干部，從價(jià)格、通路、業(yè)務(wù)人員等各種可能的問(wèn)題上討論對(duì)策，最后訂出了一些各級(jí)主管都覺(jué)得不可能達(dá)到的目標(biāo)。

    為了完成目標(biāo)，急躁萬(wàn)分的高壽康當(dāng)時(shí)脾氣和耐心都失去了正常，公司氣氛大變，每天都開(kāi)不完的會(huì)，員工經(jīng)常挨罵，整個(gè)公司籠罩在一股低氣壓下。那一年的年終獎(jiǎng)金更是從以往的三個(gè)月降為只有一個(gè)月。

    為此，高壽康自己及時(shí)進(jìn)行了反省，并在年終會(huì)上公開(kāi)向全體員工作了道歉。這一道歉感動(dòng)了同仁，緩解了緊張氣氛，同時(shí)也激勵(lì)著同仁團(tuán)結(jié)上進(jìn)，公司業(yè)績(jī)?cè)陔S后的1996年開(kāi)始得到扭轉(zhuǎn)。當(dāng)年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了30%。1997年和1998年，快速調(diào)整后的雅芳臺(tái)灣重新走上了快速增長(zhǎng)的軌道。

    兩大新政

    實(shí)現(xiàn)這一驚天大扭轉(zhuǎn)的銳利武器是什么呢？這不能不提到高壽康在此期間實(shí)施的兩大新政——零售通路開(kāi)發(fā)與雅芳菁英計(jì)劃。

    這是高壽康在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)的重要機(jī)會(huì)。他稱，“企業(yè)忙于應(yīng)付問(wèn)題時(shí)往往漠視機(jī)會(huì)，雅芳在解決危機(jī)的同時(shí)，卻看到了機(jī)會(huì)。”

    他一直相信，企業(yè)不可能在市場(chǎng)上長(zhǎng)久取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，變動(dòng)才是正常操作法則，為此雅芳臺(tái)灣做了雅芳公司112年來(lái)第一次突破——開(kāi)發(fā)零售通路。

    1995年起，高壽康決定將已經(jīng)存在并具有零售本質(zhì)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)擴(kuò)大，大規(guī)模進(jìn)軍零售市場(chǎng)，將零售劃分為直營(yíng)店、專柜、開(kāi)架式等形態(tài)，并將零售市場(chǎng)的產(chǎn)品與直銷(xiāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品重新定位劃分。

    初試牛刀，零售通路的成績(jī)卻出乎意料的好，為此，高壽康大膽推進(jìn)了這一戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)三年的努力，到了1998年，來(lái)自該通路的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)接近2億元臺(tái)幣，并帶動(dòng)雅芳臺(tái)灣的營(yíng)業(yè)額在1997年達(dá)到30億元臺(tái)幣的高峰。

    業(yè)績(jī)是最好的說(shuō)服力，高壽康零售通路開(kāi)發(fā)計(jì)劃引起了總部及其它區(qū)域分公司的高度興趣。一時(shí)，雅芳臺(tái)灣成為雅芳的改革先鋒和樣板。

    在贊譽(yù)聲面前，高壽康的改革并沒(méi)有因此而停步，在零售通路開(kāi)發(fā)計(jì)劃初見(jiàn)成效之后，他又醞釀在雅芳臺(tái)灣展開(kāi)另一項(xiàng)震撼性的改革——雅芳菁英發(fā)展計(jì)劃。這一計(jì)劃在保持雅芳單層次直銷(xiāo)的系統(tǒng)及制度不變的情況下，引入了多層次直銷(xiāo)，這對(duì)于全球雅芳體系來(lái)說(shuō)也是一個(gè)前所未有的突破。一時(shí)，來(lái)自公司內(nèi)外的非議聲出現(xiàn)了。

    非議聲面前，高壽康沒(méi)有停步，首先在一個(gè)區(qū)域開(kāi)始試點(diǎn)，在取得成功后開(kāi)始在臺(tái)灣全省展開(kāi)大規(guī)模的推廣。實(shí)施僅僅2年，已有1000多位菁英加入，每年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)占公司營(yíng)業(yè)額20%之多。

    通過(guò)實(shí)施雅芳菁英發(fā)展計(jì)劃，在企業(yè)本質(zhì)維持不變的原則下，企業(yè)的成長(zhǎng)策略獲得了更多的空間，并使之與零售通路開(kāi)發(fā)計(jì)劃一道成為雅芳業(yè)績(jī)?cè)俪砷L(zhǎng)的最大利器。