雅芳CIO Donagh Herlihy認為，IT的挑戰，同時也是其美麗之處，就是它總是在變化。

　　1886年，“雅芳之父”大衛·麥可尼(David McConnell)從一張隨書附送的香箋中受到啟發，創造了第一瓶小圓點香水以及同系列4款香水，“加州香芬公司”(California Perfume Company)由此誕生。出于對偉大詩人莎士比亞的仰慕，1939年，麥可尼先生以莎翁故鄉一條名為“AVON”的河流重新為公司命名。

　　到今天，雅芳已經有了120多年的歷史，位居全美500強之列，它向全球100多個國家和地區的女性提供兩萬多種產品。每時每刻，在世界范圍，都有約600萬名銷售代表活躍在銷售第一線。

　　在全球，雅芳有約1500名IT專業人士，而這樣一個龐大團隊的領導者就是Donagh Herlihy。2008年3月Donagh Herlihy加入雅芳，現任雅芳全球高級副總裁兼CIO。在制定IT戰略及建立IT團隊方面，Donagh Herlihy有著豐富的經驗。在此之前，他是美國箭牌糖類有限公司的CIO。從一家食品類全球公司到一家服務于女性的全球公司，Donagh Herlihy會給百年雅芳帶來哪些變革？在新的一年，他又會將雅芳帶領到哪里？《CIO INSIGHT/信息方略》雜志社記者與Donagh Herlihy進行了一次訪談。以下是經過編輯的對話。

　　CIOI：你到雅芳擔任CIO的職位已經有近兩年的時間了，在這段時間，你給雅芳帶來了什么變化？

　　Donagh Herlihy：雅芳既是一個全球消費商品的公司，聚焦于建立品牌以及產品的創新；同時，它也是一個直銷零售渠道，擁有超過600萬積極的銷售代表，出售商品并提供服務。在這樣的背景下，我在雅芳的這段時間一直關注幾個關鍵領域：建立一個IT戰略，以幫助公司創造競爭優勢；建立一個IT組織，擁有創造性以及高效能，并聚焦于其成長性，按照日程交付優質產品及服務。

　　同時，我也非常關注建立我們自己的組織能力以及資源，更迅速、可靠地交付我們的IT創新。而就我個人而言，我一直比較注重組織能力、策略、創新以及結果交付。

　　我覺得我們正在做的，對我來說最重要的是變革IT思維，也就是將IT部門原來的服務提供者職能轉變為業務伙伴，以及企業成長戰略的領導者。在這些方面，我對我們的進展感到非常驕傲。現在雅芳的增長不僅靠地區增長、新產品類別來推動，而且通過利用網絡和移動技術來改造整個銷售渠道，推動雅芳的增長。

　　CIOI：你擁有一個1500人的IT專業人士團隊，如何管理這么大范圍的員工呢？

　　Donagh Herlihy：首先，我直接管理的只是一小部分人。我有一個很強大的IT領導小組，他們向我匯報；還有一個很強大的IT領導團隊，他們向IT領導小組成員匯報。我們并沒有一個很大的階層機構，因為我們希望鼓勵創新以及適度的風險承擔，這些將會轉化為速度和增長。當然，我們也有像ITIL這樣的流程以及項目組合管理流程，因為在每個時間點上，我們差不多都有近400個項目在同時運轉，這其中包括很多大型的變革類項目。

　　我所要管理的，更多的是指導原則的應用。我們有12條原則，它們指導著我們的決策制定。比如說，如果雅芳在中國的IT經理應用這些原則，他做出的決定將與我大部分時間所做的決定差不多。這就能夠讓我們授權給他們，讓他們與業務伙伴合作完成工作，而不是尋求更高層級的批準。

　　CIOI：你非常關注組織能力，那么你在雅芳建立了什么樣的IT團隊架構呢？

　　Donagh Herlihy：我有兩個業務接口團隊，這兩個團隊都關注于計劃、戰略以及與我們業務伙伴的一致。一個團隊主要關注我們的商業業務，另外一個關注我們的供應鏈以及支持的職能。他們管理IT需求，并與業務部門一起制定日程。在他們的背后有5個卓越中心，每一個都是一個全球團隊，他們關注在設計和提交IT解決方案方面的卓越性。我們的卓越中心分別是關于網絡、商業應用、供應鏈應用、商業智能和基礎設施方面的。

　　CIOI：那么在你管理這種類型的IT團隊時，會碰到什么樣的問題呢？

　　Donagh Herlihy：確實有一些比較難處理的我們無法跨越的挑戰。最明顯的是我們在不同的時區工作；另外一個挑戰是語言，雖然英語是我們的工作語言，但是并不是每一個人都有同樣的能力水平。但是，通過投資一些協作技術，例如網絡會議以及擬真的網真，我們確實減少了地理分隔給我們帶來的影響，因此我們尋找一些方法來更有效率地協作。

　　除此之外，我們每個月會有一次IT的“廣播秀”，它是一個網絡會議以及會議電話，我們全世界的IT同事都被要求加入。它會持續一個小時，每個月我都會發布業務更新，進而更新我們的新戰略、重要事項、流程或者組織變動以及關鍵項目。我們這么做是為了讓每個人都感覺與我們的方向直接相連，不管他們在什么地方。

　　我個人會盡量多地去各個國家的部門，在過去的18個月中，我已經去了大概20個國家。我認為很大的一件事情就是要多多交流，來幫助跨越我們的地理分隔。

　　CIOI：作為一家全球性公司，雅芳如何制定它的IT戰略？

　　Donagh Herlihy：IT戰略實際上是業務戰略的IT交付展現。因此我們的兩個業務接口團隊與公司的業務部門領導一起工作，就在他們的地區或者部門，定義3至5年的業務計劃以及要執行這些業務計劃我們需要的IT能力。我們會通過與75至100位領導者結構性訪談的方法獲得一些“輸入”，然后我們的團隊會綜合這些“輸入”，根據現在的架構測算出需要的能力。除了內部之外，我們也從外部，比如從外部研究咨詢者、技術廠商那兒，來獲得一些觀點，這樣有助于我們理解外部的技術圖景是如何改變的、什么是顛覆性技術，以及當技術變化的時候，會有什么新的機會。通過我們的戰略開發流程，我們將其摘要納入到我們的關鍵日程中，在未來3年會有5個關注點。同時，在未來3年中，我們會有81個關鍵投資項目。

　　這樣做之后，我們就可以建立財務以及人力資源的需求，并將此計劃提交到我們的執行委員會，討論之后再進一步推進，這會決定我們是否要減少項目數量，或者增加資源數量等等。通過這樣的一個流程，就可以保證建立一個非常清晰的、業務驅動并與其統一的計劃，這一計劃使我們有足夠的資源用來交付那些關鍵的能力。

　　CIOI：當你開始在雅芳的工作時，正是世界經濟狀況不太好的時候，那么你做了哪些工作來幫助業務發展？

　　Donagh Herlihy：在全球金融危機的情況下，2008年的第四季度對于我們來說確實是一個很艱難的時刻。雅芳對此的反應是進攻，在全公司進行動員，開展了“是的，我行”(“Yes We Can”)的計劃。這是面向所有人的一個統一行動要求，其中心是包括招募更多新的代表以及投入更多“聰明價值”產品到目錄中等一系列策略，帶給消費者更多的利益。IT對這些策略的快速響應是一個關鍵，世界范圍的很多系統需要準備就緒并加以增強。我們需要吸收這個關鍵的短期戰略工作，但是同時又不能偏離長期的戰略日程。我們之所以可以做到這點，是因為我們擁有強大的領導力以及組織內部上下的溝通能力。

　　CIOI：你覺得，在一個全球性的公司中，CIO需要擁有哪些關鍵能力？

　　Donagh Herlihy：我認為CIO需要能夠理解如何管理，并推動業務變革。因此他必須要理解你的業務如何創造價值，什么是收入的驅動器、什么是成本的驅動器等。如果你不能提供降低成本、增加收入的創新，那么你就不能成為一個好的CIO。

　　當然，你也需要理解技術，但是你不需要成為一個技術大師。例如，我從事供應鏈領域的IT工作有15年之久了，但是我卻不能設置服務器或者配置一個路由器，不過這沒有什么，因為這些不是我的角色，我們有這些方面的專家。但是我確實理解服務器、路由器的作用，而且能夠評估它們在基礎設施中的投資，這是我的角色。

　　要成為一個全球性的CIO，你還必須要經常旅行，并且要學習不同的文化，而且在某些時候，還需要你必須在家鄉之外的其他國家工作。

　　你還需要在除了IT之外的其他方面工作，這樣你就可以學習用業務伙伴的視角來看待IT，而不僅僅是從技術人員的立場去看待。

　　最后，還需要有無論什么部門領導都需要有的素質：建立一個未來的目標、建立一個計劃以實現這個目標、鼓勵人們遵循這個計劃、尋找正確的人才來裝備組織、要有正確的管理流程、推動建立正確的文化以及行為等。

　　CIOI：你在2010新的一年有什么計劃呢？

　　Donagh Herlihy：我們在2010年有非常清晰的計劃，以及一個非常清晰且一致的3年戰略計劃。2010年我們的3大重點是：

　　1、提交我們的網絡日程——一方面要利用網絡更加全面地推動直銷業務，另外要向直銷員提供一些Web2.0工具，以建立他們的關系；

　　2、建立一個全球訂購管理系統模板，推動雅芳下一代服務模型建立；

　　3、獲取并運用客戶數據，幫助我們的直銷員提高他們的客戶基礎。

　　CIOI：現在有很多新技術被人們所關注，比如云計算。你目前以及未來會關注哪些新技術？

　　Donagh Herlihy：我們現在就在利用云計算，在雅芳它是我們的關注領域之一。比如，我們與Saleforce網站有成功的合作，它也確實減少了我們購買新的生產力的時間。未來，我們還會繼續使用這樣的模式。我不能在這方面講得太多，因為這是一個很重要的部分。

　　除此之外，我們還在基礎設施整合、數據中心虛擬化，以及向開源平臺轉移等方面進行工作。我們還非常希望將很多應用移植到智能手機中。IT的挑戰，同時也是其美麗之處，就是它總是在變化。我們有一個非常好的內部IT研究部門，它能夠幫助我們挑選出真正的創新，它將會一直確保雅芳在利用IT方面成為一個真正的領導者。