冬日的洛杉磯，原本蕭條的城市似乎一夜之間恢復了生機，市中心的酒店、餐廳、大巴、的士開始忙碌，隨處可見胸口別有“NU SKIN”胸針的不同膚色的人群穿梭，他們是來自直銷企業如新集團全球48個市場的員工，參加每年一度的盛大年會。

    自金融危機以來，疲軟的購買力造成美國的傳統零售業一派蕭條，但直銷業卻是個例外，市場整體反而增長了數十億美元。大勢推動下，如新似乎是其中最大的受益者。據其公布的今年第三季度財報顯示，收益為3.342億美元，同比增長8%。股價較去年同期上漲了54%。相比之下，其最大的競爭對手雅芳雖然今年在逆境中也獲得了增長，但是今年第三季度收益同比仍然下滑了4%。而直銷業的老大安利，近期表現卻并不理想。

    “困難時期是直銷企業變強大的一個機會。” 如新集團創始人兼董事會主席羅百禮對《環球企業家》說。

    但作為直銷行業規模并不大的玩家，1984年才創立的如新為何在這一輪危機中脫穎而出？

    從表面看，如新在海外市場相對精準的布局，是它避開這次金融危機的主要原因。早在十年前，如新就進入了日本、韓國等亞洲新興市場。經過長期的培養，如今北亞市場為公司貢獻了約45.5%的收益，接近一半。而雅芳前些年押寶的巴西市場在金融危機的巨幅通脹嚴重影響了其收益。

    但實際上，在如新很多內部人士看來，秘訣還是在于內部管理相對靈活。比如，如新產品的獎金剝出率比老牌直銷公司更加豐厚，最高可達42%，而安利的獎金剝出率僅在30%左右。這是因為如新在招募銷售人員時所設立的門檻更高，這讓他得到的銷售隊伍素質更為齊整。比如在北美，兼職的律師、建筑師在其直銷員中占比很多，而在中國，“很多消費者在上海的地鐵口經常被玫琳凱的直銷員拉住，但如新的員工肯定不會這么做。”一位觀察人士說。因此在這樣的整體水準相對高的隊伍下，如新的回報率高就順理成章。

    此外，在建設好銷售隊伍的同時，如新創立至今的25年以來，也一直信奉聚焦產品的原則，產品線主要集中在護膚品和保健品上。這雖然會造成收益規模相對較小的局面，但是在危機到來時，相反受到的影響也會降低。因此正是這個成功的經驗，讓如新也在經濟開始復蘇之時，把產品又再一次聚焦在抗老化平臺上。不久前，如新推出了其產品線中有史以來最昂貴的一套抗老化產品ageLOC，并且宣布整個公司未來會集中在抗老化領域發展，即使護膚品和保險品的產品線都會圍繞這一主題開展。在如新看來，到2030年世界人口中10億人將超過60歲，這是個巨大的市場。

    而在新興市場，如新在臺灣地區已經占據4%的市場份額，在臺灣和大陸各擁有10萬活躍的消費者。但是如新認為大陸未來的發展空間更大。“大陸的發展現在和全球其它市場越來越一致，老年人的需求也越來越高，這就是我們的機會。”如新集團大中華區總裁范家輝對《環球企業家》說。

    但中國市場由于嚴格的監管法規，如新雖然是第一批拿到直銷牌照的企業，但是針對大陸市場的獨特性，同時采用了兼職直銷員和開直營形象店的模式，使得成本投入比其他區域市場高——而且類似的這種模式在雅芳體系中也遇到了管理上的很大困難——再加上一些消費者對直銷的認同偏見、物流成本的上升等等難題，都會給如新的未來繼續增長帶來巨大挑戰。