執行上，企業領導人必須明確戰略一旦制定，就具有穩定性和長期性，不能因為短期的利益而隨意改變，而且各種戰術手段也必須圍繞著戰略來運用，而不應該修改戰略去遷就戰術，或者是完全拋開戰略去單純地運用戰術。　

　　戰略規劃作為直銷運營系統中最為核心的一個部分，不僅是不可或缺，而且是必須首先制定并認真執行的。但是，中國直銷行業諸多企業存在戰略缺失、戰略執行不力等情況普遍存在。長此以往，勢必嚴重影響直銷行業良性發展。因此，探討直銷戰略的制定與執行問題，迫在眉睫,以期能夠引起廣大直銷企業關注。

　　直銷戰略的行業現狀

　　從總體來看，中國本土直銷企業在戰略的規劃和執行上能力良莠不齊、手法粗放、盲區與誤區并存，主要體現在以下幾個方面：

　　⒈ 戰略的嚴重缺失

　　在目前的中國直銷行業中可以觀察到的一個現象，就是很多企業在推進直銷的過程中根本沒有明確的戰略指導，整個市場發展呈現出一種比較盲目的狀態，這種戰略缺失容易導致的問題主要有：

　　第一，企業直銷事業發展目標不清晰，直銷業務推進沒有科學的階段性規劃，從而在戰術手段的運用上經常會因為脫離了正確的目標而產生很多方法上和時間上的錯誤，給企業帶來很大的政策風險和運營風險。

　　第二，企業直銷體系中的各個子系統，如市場運營、企業文化、教育培訓等，由于沒有統一的戰略方向而不能夠形成有效的配合與互動，往往是相互獨立、各自為戰，甚至產生摩擦和內耗，大大影響了直銷業務推進的效果。

　　第三，由于出現了前面所提到的兩個方面的問題，企業直銷市場危機頻發，但苦于沒有建立在科學戰略規劃基礎上的、完善的防御體系和處理機制，只能是頭痛醫頭、腳痛醫腳，而不能從根本上對各種風險進行防范和解決，使企業陷入經常性的動蕩之中，無法實現可持續穩定發展。

　　⒉ 戰略制定的錯誤中國很多本土直銷企業在推進直銷業務的過程中容易出現的另一個問題，就是戰略制定的錯誤，其中比較有代表性的戰略錯誤有兩種：第一種是在企業定位上的錯誤，這種定位錯誤在大企業和小企業身上有不同的表現形式。一些資金實力雄厚、深具品牌影響力的大型企業（多為在傳統營銷領域取得較大成功的企業）在導入直銷時，沒有根據自身的實力狀況和品牌形象要求，下大力氣進行直銷戰略的科學規劃，并在此基礎上打造完整的直銷運營系統，而是像一些掙扎在生存線邊緣的小企業那樣，設計一套獎勵制度、找來一兩位職業經理人，就開始進行“直銷試水”，最后往往會造成“操盤手頻繁更換、業務推進艱難、品牌嚴重受損”的結局。與此同時，一部分草根型小企業盲目效仿大型企業（尤其是安利等外資轉型企業的運作手法），殊不知在目前的市場環境下，自己根本無法獲得與這些大型企業同等的競爭條件，因此在戰略制定上完全脫離了企業的實際情況，結果不是業務發展不下去，就是遭受職能管理部門的打擊而中途夭折。

　　第二種錯誤是戰略與戰術錯位，即一方面把設計制度、開展培訓、找尋網絡領袖等戰術問題當作戰略問題來抓，投入過多的人力、物力、財力，同時忽視了其他真正具有戰略意義的功能系統的建設，造成本末倒置；另一方面則把公共關系、風險防范、產品規劃等戰略問題當作是戰術問題來解決，沒有從根本上為企業的直銷經營建立起牢固的市場基礎和安全基礎，使整個直銷系統漏洞百出。無論是哪個方面，這種戰略和戰術的錯位都會給企業造成巨大的損失。

　　⒊ 戰略缺乏穩定性

　　出現在很多中國本土直銷企業中的第三個戰略方面的問題，就是戰略缺乏穩定性，這個問題在很大程度上與前面提到的戰略制定錯誤問題“一脈相承”（當然也有一部分是戰略執行方面的原因，這一點將在后面進行論述）。由于企業在導入直銷一開始所制定的戰略就是錯誤的，不符合企業現實狀況，企業最初所設定的目標根本就無法實現，其在直銷業務推進一段時間后進行所謂的“戰略重構”就是不可避免的了。因此，我們經常可以在市場上看到這樣的場景：一些企業在開業之初高調宣稱自己要以科技、產品、服務打造百年基業，還要向政府申請直銷牌照，準備與跨國企業一決高下。但沒過幾個月，這些企業便從正面的媒體報道中消失，隨即便傳出其轉而采用具有炒作性質的獎勵制度，甚至是運用異地據點、互聯網傳銷等被國家明令禁止并嚴厲打擊的不法手段進行市場運作。諸如此類的現象，已經超出了正常的戰略調整范疇，其所呈現出的戰略上的極不穩定性，將會給企業的直銷事業帶來致命傷害。

　　直銷戰略迷失的主要原因

　　⒈ 重視程度不足這一點是針對那些戰略嚴重缺失的直銷企業而言的。這些企業的領導人大部分對戰略的重要性認識不足，將戰略簡單理解為幾個階段性業績發展目標的制定，或者是可有可無、甚至有些虛無縹緲的東西，而看不到它在企業整個直銷事業沿著正確方向發展過程中所起到的核心作用。在這種指導思想之下，他們很容易將直銷運作成功的最關鍵因素歸結于職業經理人的經驗和市場資源，因而往往在沒有進行科學戰略規劃的情況下，將賭注全部押在那些拍著胸脯、吹噓“包治百病”、但實際上個人能力極度欠缺的、不負責任的操盤手身上，其結果可想而知。當然，也不是所有的職業經理人都僅僅只是“忽悠大師”，其中也不乏一些馳騁直銷市場多年、建樹頗豐的高手。但沒有在統一戰略指導下所建立的其他配套系統的支持，他們縱使有天大的本事，也不可能憑一己之力實現企業直銷事業的興旺發達。

　　⒉ 研究深度不夠如果說對戰略重視不足是思想問題，那么對戰略研究深度不夠則要歸結為實力的問題。科學的戰略規劃，要求企業領導人或決策者不僅要深諳國際直銷運作的機理，而且要將其同中國的特殊國情以及企業的現實需求相結合。客觀地說，在目前的中國直銷行業中，具有較高理論水平和豐富實戰經驗的企業領導人是少之又少。在自己對直銷戰略研究深度不夠的情況下，如果不借助專業“外腦”的支持，僅憑過去的經驗和對直銷的一知半解來制定戰略，就很容易走入各種戰略誤區，有時還可能出現無法挽回的戰略失誤。

　　⒊ 執行過程中存在問題　

　　在一些企業中，盡管企業領導人認識到了戰略的重要性，也通過和專業直銷顧問機構合作，為企業制定了完整的直銷發展戰略。但是，在實際的市場運作過程中，卻因為各方面的原因導致戰略不能得到正確、有力的執行。其中一方面是有的企業領導人和決策層推進戰略的態度不堅決、信念不堅定，在直銷市場短期效益不明顯、業績成長不快的情況下，往往傾向于改變戰略，或拋開原來的戰略規劃轉而強調戰術手段的運用，這是一種企業短視的行為。另一個方面，則是企業直銷業務的主要負責人，也就是操盤手的原因，由于他們對戰略的理解不深、不準確而執行不到位而造成的。這屬于職業經理人的個人能力問題或是投資人與經理人的溝通問題。實際上，目前很多中國本土直銷企業的操盤手都是企業在市場上整合而來的，他們往往習慣按照自己過去的經驗捋起袖子開干，棄戰略而不顧。在這種情況下，如果企業領導人執行戰略的態度不堅決或缺少必要的魄力，聽之任之，那么先前所制定的戰略只能成為一張廢紙。

　　直銷戰略的正確制定與執行

　　企業在導入和推進直銷事業的過程中必須做到以下兩點：

　　⒈ 在思想上樹立戰略先行的意識所謂戰略先行，就是說一家企業及其領導人在決定導入直銷經營模式的時候首先要有清晰的戰略規劃，即企業導入和發展直銷的長期方向、長遠目標以及圍繞該方向和目標開展各項工作的階段性規劃。在思想上樹立戰略先行的意識包括這樣幾個涵義：第一，要認識到目前直銷在中國仍然是一個具有特殊發展背景的行業，而且隨著兩部《條例》的頒布和實施，這個行業又呈現出了新的發展格局。要想在這樣一個充滿機遇和挑戰的行業中獲得成功，要求企業及其領導人必須處在一定的戰略高度上來經營自己的直銷事業，而不可能再像過去那樣以非正規的“游擊戰”的手法進行市場運作，否則就會毫不留情地被遠遠拋在歷史的車輪下。第二，要認識到直銷運營系統是一個包括多個功能性子系統的龐大體系，而要想使每個子系統發揮出最大的作用，并且之間能夠相互支持，就必須將具有思想統帥功能的戰略規劃放在各項工作之首，用以指導各個子系統的建設，從而實現整個直銷運營系統的和諧統一。

　　⒉ 建立完善的戰略規劃和執行體系在思想上樹立戰略先行的意識之后，接下來的工作就是建立完善的戰略規劃和執行體系。首先，在戰略制定上，鑒于前面所提到的中國直銷企業領導人普遍“功力不夠”的現實狀況，要想實現戰略規劃的科學性和可行性，一方面，從短期來看，企業有必要借助于專業直銷顧問機構的力量，利用外腦來與企業共同完成戰略的制定工作，另一方面，從長遠考慮，企業領導人也應該不斷加強學習，以加深自己對直銷的理解程度，提高自己在直銷戰略上的思想理論高度，以更好地把握企業直銷事業的脈搏。其次，在戰略的執行上，企業領導人必須明確戰略一旦制定，就具有穩定性和長期性，不能因為短期的利益而隨意改變，而且各種戰術也必須圍繞著戰略來運用，而不應該修改戰略去遷就戰術，或者是完全拋開戰略去單純地運用戰術。同時，企業領導人還要確保職業經理人能夠不折不扣地去執行既定的戰略。這一方面需要企業領導人與經理人充分溝通，使其正確領會企業的戰略意圖；另一方面則需要企業制定相關的管理制度和考核評估制度，檢查經理人對戰略的執行情況并采取相應的獎懲措施。

　　總之，只有做到“戰略先行、戰略必行”，才能使企業的直銷事業沿著正確的方向健康發展，不會迷失在茫茫直銷商海之中。