伴隨著天獅直銷超市在國內外的出現，人們開始注意到營銷界一個新的模式：直銷超市。 然而，大多數人并不了解什么是直銷超到底是什么概念，它和傳統超市有什么區別？其優越性和弊端在哪里？為什么一些直銷超市轟轟烈烈地隆重開張，又不聲不響地黯然消失？直銷超市能否獲得成功？我想很多人對此都會比較好奇，想弄懂其中的奧秘。

一些朋友知道我在北美從事過美國美安公司的“無墻超市（Mall without Wall）”的經營，也知道我在第一本直銷書《網絡行銷是金》里曾重點描述過”商場走向消費者“和”直零結合“的先進思想。 因此希望我談談我的觀點。

說實話，我可以不太謙虛的說我是中國研究直零結合比較早的人，這起源于我曾在加拿大從事過美國美安公司的直銷經歷，深受其美安公司老板J.R先生“無墻超市（Mall without Wall）的超前思維的影響。

天獅也是我最喜愛的直銷公司之一，我也曾經為天獅效過力，對天獅老板李金元先生的實體直銷超市創舉也非常欽佩，也耳聞目睹了一些運作過程。鑒于長期的研究和對兩個“直銷超市”的研究，相信我的獨特視角能夠給業界帶來一些有益的參考。 

一，誰是直銷超市的開山鼻祖？ 

不了解的人可能以為“直零結合，直銷超市”的感念是中國人提出來的，這是不準確的。其實“直零結合，直銷超市”概念最早是美國美安公司的老板J.R先生提出來并且付諸實踐的。比中國天獅至少要早5-6年以上，J.R先生在12年前創立公司后不久就提出了：“直零結合，直銷超市” （Mall without Wall）”的概念并為此持之以恒地付諸實踐，是地地道道的“直零結合，直銷超市”概念和實踐的開山鼻祖。

然而，既便如此，我還是把李金元先生也列為“直零結合，直銷超市”的開山鼻祖。為什么這么說呢？因為，J.R先生的“直零結合，直銷超市”與李金元先生的“直零結合，直銷超市”是有區別的，前者的“直零結合，直銷超市”是虛擬的，是在互聯網上完成的，因此，稱之為“沒有圍墻的超市”（Mall without Wall）; 而后者則不是虛擬的，是實體的超市。前者更為理性，而后者更為感性，前者更為嚴密，后者更為勇敢。在欽佩前者的思維嚴密和周到之余，也欽佩后者的勇氣和魄力。

從北美回國接觸天獅的時候我驚訝地發現天獅獲取世界最前沿信息一點不落后，在國內民族直銷企業尚屬罕見和超前。這可以從前國際直銷協會主席Michael Sheffield 先生擔任天獅顧問和加拿大直銷協會主席保羅先生長期擔任天獅副總裁和李金元先生擔任世界直銷聯盟中國唯一CEO成員的過程就可以看出來。李金元先生在獲取和掌握世界直銷動態上有絕對的優勢。

加拿大直銷協會主席保羅先生長來天獅之前曾經是美國美安公司國際年會上的嘉賓，我曾在兩次美安公司的年會上見到他在主席臺上，是否他給予李金元先生一些美安公司“無墻超市”的信息我不得而知。但是李金元先生將“直零結合，直銷超市”落實在實體上，搞實體超市卻是世界首創，是獨一無二的。暫且不說虛擬直銷超市和實體直銷超市誰優誰劣，僅從開直銷實體超市之先河這一點上說，他也是“直零結合，直銷超市”的開山鼻祖。 

什么是“直零結合，直銷超市”？

“直零結合，直銷超市”就是將多層次直銷和零售商店進行結合，具體的方式就是將超市里影響到人們生活方方面面的產品設定了可以嫁接直銷公司多層級獎金分配的PV值，從而最大限度的讓經銷商和客戶獲得最大利益和效益，從而鎖定經銷商和消費者。這就是美安公司老板J.R先生說的轉移消費習慣，本來你也要花錢買這些東西的，以后在自己的商店里買，因為你可以得到獎金，可以按多層次的分配方法獲得下線任何人員進行任何消費的獎金，他稱之為IPV的海洋，他要競爭的是傳統商店，得利的是你的經銷商和你的客戶。

將多層次獎金分配制度嫁接到超市中的日常生活用品中，這正是多層次直銷公司的優勢所在，因為直銷公司經營的是人的事業，正是因為有這個人際網絡，“直零結合，直銷超市”才有可能，而傳統生意卻沒有著個優勢，因為他們沒有人際網絡，他們的客戶是零散的，不是有組織的，沒有形成網絡。

舉例來說，天獅擁有1200萬經銷商和消費者的網絡，任何傳統商店和產品供應商看到你這樣的消費網絡，都會給你提供的產品大打折扣，如果能夠獲得巨大讓利來設定PV值并在零售價格上與其他傳統商店有競爭力，那么你的經銷商和消費者就愿意轉移他們的日常的衣食住行的消費到直銷超市上來。因為，對于經銷商來講，他們每個月的固定消費并沒有增加，而是轉移了，轉移到自己的商店來消費了，直銷超市競爭的是傳統商店，對于經銷商直銷企業來說是最大的受益者。這正是天獅李金元先生常說的：“肥水不流外人田”的精髓體現。 

每個產品有了PV值，直銷和傳統零售商店就結合起來了，有了這個結合為什么經銷商還要去別人的商店買東西呢？肯定衣食住行都在自己店里消費者了。諸如外出旅游，汽車加油，買食物等。當你有 1000個下線也同樣在自己的商店里消費的時候，你肯定可以輕松致富。

這樣來說，傳統超市就沒有了競爭優勢，這也就是為什么天獅李金元先生看到了進入世界500強的希望，靠什么能夠打敗沃爾瑪超市呢？很顯然只能靠“直零結合“。異曲同工，美安公司到目前為止只開了四個國家的直銷市場，但已經早早喊出了進軍世界500強的口號，也正是基于這個理念。

這兩個公司都取得了令人矚目的成績，但是在直銷超市的實踐上，我認為美安公司更勝一籌。四個國家，10萬經銷商就可以做到一年4個億美元的銷售額，不是一般公司可以做得到的。因為他們的“無墻超市”更符合“高科技，高接觸”的未來模式。

相比之下，天獅的實體超市卻有些關門大吉，遭遇了有某些挫折。為什么會出現這種差別，這正是本分要探討的目的和重點之所在。 

天獅所忽略的因素 

1. 購物及消費模式已經發生重大變化

我曾經在我的第一本書《網絡行銷是金》中有一節專門描述未來超市和商場所發生的變化，題目就叫做“商場走向消費者（Store coming to consumers）”，當然這不是我提出了，而是《第三波》作者理查德先生提出的，我只不過把他解釋的更加中國化罷了。

我談到，隨著互聯網和電子商務的加速，以美國為首，大眾已經出現了“蠶殼”（家）現象。特別是9.11事件之后更加速了這種“蠶殼”現象。人們把自己的家建的越來越舒適，越來越不愿意外出。消費者越來越多的使用互聯網來滿足購物需求，包括娛樂和與工作相關的活動。

比如，現有的家庭影院，家庭健身房，家庭辦公室，家庭娛樂中心都發展迅速，并擴充到家庭醫療中心（直接在網上連接到醫生和其他衛生專家），家庭學習中心（而不是學校）和其他家庭服務，使消費者將有較少的原因離開舒適的家園。

超市和其他常規商店將越來越多地轉化為自動化倉庫來進行包裝和交付，從而避免了而現在這種昂貴的房地產（包括停車場）或大量員工的費用。

購物及消費方式正在和將要發生革命性的變化，在互聯網的沖擊中，未來很少有企業將能夠負擔得起昂貴的豪華樓宇，商場，停車場等費用。同時在商場里坐等消費者的模式也變得落后，現在東西不好賣，主動出擊效果好，這正是《第三波》理查德先生提出的商場將走向消費者的概念。

中國與世界潮流相比顯然有一個滯后時段，但是這個變革遲早要來臨。阿里巴巴的馬云搞淘寶網一舉成功，正是順應了這種變化的結果。

在上述前提下，我們不難看出，天獅子的實體超市所面臨的這種變化帶來的沖擊。前途未卜。 

2. 高成本運作的風險

直銷產品的產品價格比較高是眾所周知的，之所有人們愿意接受，一是產品比較獨特，市場一般見不到，二是質量效果比較好，三是有附加服務，四是包含了經銷商的傭金。經過經銷商一對一的推薦，產品被消費者接受。 但是，如果要是公開的超市，那么價格就一定要有競爭性，同類產品不能高于其他商店的同類產品。 如果嫁接直銷模式，那就一定要在產品中設定PV值以使經銷商及他的團隊在消費的同時獲得多層次傭金。

我們知道，傳統零售商店已經面臨價格大戰問題，像沃爾瑪這樣的超市已經將成本降至到無法有人可以和它競爭的水平，沃爾瑪的從供應商那里拿到的進貨價格是全世界最優惠的，同時它的員工工資是全世界最低的。這樣的低成本對以高成本運作的直銷公司來說面臨這巨大的挑戰。

那么，直銷公司如何將高成本運作嫁接到低成本運作中去呢？首先要從供應商那里拿到更優惠的價格，這雖然很難，但是不是不可能，憑著巨大的經銷商和消費者網絡，這個還是完全可以做到的，但是加上PV值的難度就非常大了。 這是一個難以逾越的困難。

如果你能夠做到這以下幾點就肯定可以獲得成功： 

從供應商那里獲得足夠的折扣可以設定有吸引力的pv值

同時，與其他商店的同類產品價格比仍然有競爭力，也就是說不比別的商店高

有自己獨特的，與眾不同的產品，這些產品只有我有，其他商店沒有 

如果能夠解決這些問題，這種直銷超市就有比沃爾瑪這樣傳統的超市有相當大的優越性。只有這樣，現有的經銷商才愿意把衣食住行本來就在傳統商店的消費費用轉移到自己的超市來，對于經銷商來講，他們每個月的固定消費并沒有增加，而是轉移了，轉移到自己的商店來消費了，直銷超市競爭的是傳統商店，對于經銷商，消費者和直銷企業來說是最大的受益者。 

實體直銷超市是前無古人的新生事物，成功與否，誰也不好下結論，俗話說：山不轉水轉，水不轉人轉，相信這個新生事物經過磨練會找到生存和發展的空間，讓我們試目以待吧。