或者因為整體大環境的經濟狀況不佳，或者因為高速成長之后面臨的瓶頸，除了少數的公司或組織，臺灣的直銷產業大多數的公司或組織在這段時日，或多或少都受到某種程度的影響，要不是發展與業績表現停滯不前，要不就是陷入衰退與士氣低落的窘境。

盡管大環境狀況不佳，但是，最壞的情況大致已經落底，未來的經濟景氣，雖然未必然會大幅成長，然而，逐漸從谷底往上攀升卻是大多數專家一致的看法，因此，面對復蘇的市場，如何擬定突破業績不振的策略，實為當前直銷公司和組織的首要之務。

要能從欲振乏力的業績谷底提升，積極正面的態度是絕對必要的，然而，光是靠想法而沒有具體的作法是無法產生實際的成效，一如近年來紅遍世界的企管書籍《執行力》一書作者包熙迪所說：「一個企業的成功，30%靠策略，40%靠執行力，而另外30%則是運氣；既然運氣無法掌握，只能將另外70%做好。而一個good idea，必須要有具體可行的方法，才是真正好的想法。」

因此，在歲末之際，提出突破業績不振的關鍵策略，希望已經在谷底盤整一段時間的直銷公司和組織，能夠從當中得到啟發，進而擬定突圍策略和作法，將整體發展導入正循環當中；而原本業績持平或相當不錯的公司和組織，則能思索還有什么是可以加強的，進而奠定更強的核心競爭優勢，并且趁勝追擊，獲得更大的成長與突破。

策略一：徹底檢討，找出問題

問題不可怕，可怕的是連問題出在哪里都不知道；低潮不可懼，擔心的是在低潮中因為找不到突破的方向，最后連未來會更好的信心都失去了。

業績表現不佳只是結果，而造成這個結果的原因除了大環境的不景氣之外，必定有些是根源于個人、組織或是公司方面的，唯有能夠找出「問題」的根源，才能擬定應對的策略，甚至依此排定工作的優先級；畢竟，當業績不振時，所擁有的資源是相當有限的，能夠將資源運用在最重要和正確的地方才是成功的關鍵。
舉例來說，下面四個問題往往是造成組織業績不振或低落的原因，其思考方向為：

1.信心不足：當大環境不佳或是組織的績效表現低落，原本可以經過徹底檢討和調整而度過，然而，其中過程最擔心的就是伙伴對未來全然無信心，因此，每天所思考的便是到底還可不可以做，或者一些有的沒有的問題。

事實上，信心不足可以分為對「大環境」、「公司」、「組織」或「個人」的信心不足。當伙伴對于經濟環境的信心不足，覺得景氣不好很難經營，這時，我們便要客觀思考，當景氣不好不是只有直銷容易受到影響，其它產業經營起來相對困難。直銷的優勢何在？在于就算不景氣，但因為不必投入大筆資金和負擔房租及人事費用，至少是進可攻，退可守，其實，在不景氣的經濟環境中，和其它創業模式比較，直銷是相對安全的。

至于對公司和組織信心不足，則是根源于對公司和組織的期待有落差，因此，要能提升伙伴信心，直銷公司和組織必須在此狀況下積極作為，也就是提出「策略」，并且透過「內部行銷」讓所有伙伴覺得可行。其實，最重要的是讓伙伴有信心，試想，當外在環境已經很差了，我們所跟隨的公司和組織如果沒有一些更積極的作法，只被動的想著這段時間過去，伙伴如何能夠產生信心，關于這點，無論是直銷公司的高階經營階層，或是組織的高階領導人都必須詳加思考。

當然，信心不足的另一個原因是來自對「自我」信心不足，這時，檢視教育訓練的完整性，是否有針對伙伴內在態度與外在技巧強化的培訓課程，讓伙伴循序漸進跟著公司或組織的步伐就可以創造出好成績，是非常重要的工作。

2.領導人太早停止市場開發：所有行銷人員最主要的工作便是協助公司和組織團隊開發出更多有價值的客戶，可是，人性的盲點便是一旦擁有幾個不錯的客戶或下線，行銷人員往往就退回去只做服務或帶線的工作，而沒有持續在市場上扮演開疆辟土的角色。

問題是，當大環境景氣不佳，消費者花費相對保守，當公司或組織士氣低落，靠磁場成交締結的力道下滑，要靠能力和經驗不足的新伙伴開發出市場，原本難度就比一般情況來得高，而最有戰斗力的中高階領導階層卻已經停止站在第一線開發，業績和發展自然容易遇到瓶頸。

如果績效不振是源于這個問題，則必須重新整合，找到領導人的動力和強化使命感，讓他們重回第一線協助公司和組織擴展；如果他們因為經營時間已久，人脈開發殆盡，這時，針對領導階層進行「新市場開發策略」，像是陌生市場開發，新人脈擴展等等技巧的強化，則是應當花費時間和資源的訓練標的。

3.缺乏主要目標和工作重點：對于善于在市場上沖鋒陷陣的直銷人來說，一般行銷行業習慣規劃的行銷計劃是比較不擅長的。然而，當業績不振時，應當沈淀思考，是不是因為缺乏主要目標和工作重點，所以伙伴的力量無法集中，自然也就相對無法創造更高的績效表現。

這時，領導人必須找出對公司或組織最優先的工作事項，并且集中資源和力量。例如，如果我們發現業績不振的最主要原因是「進人量大幅下滑」，這時，我們應當優先的工作目標和重點是放大「進人量」，我們可以將這三個月視為「進人季」，規劃多元化的進人會場或活動，在教育訓練強化「進人」的技巧和話術，不斷激勵伙伴開發新的對象，甚至，將獎勵活動的資源用在「增人」上，鼓勵伙伴多增員新的對象。

又如果我們的問題是因為人才流失造成A角色不足，這時，無論狀況如何就必須將資源放在二代領導人的培養，挑選出新一批A角色加以培訓，直到能夠獨立談case的人變多，我們才有辦法起死回生，讓業績達到快速提升的目的。

4.系統混亂、情緒干擾：「系統一亂，組織必亂」是經營直銷的每個領導人都必須清楚的關鍵法則，問題是，當業績順利時，沒有人會質疑既有的作法，可是一旦業績不振時，伙伴會開始懷疑系統和作法，甚至認為誰有業績就代表誰的系統或經營模式是正確的。這時，當系統混淆時，會進而形成組織對抗，甚至各式各樣的情緒如排山倒海而來，業績表現自然每下愈況。

「整合」是此時必要的動作，將主要領導人或組織核心干部整合起來，大伙兒先摒除個人情緒，彼此心中只有一個重點，如何整合出簡單且一致的模式，發揮「簡單就是力量」和「一致就是關鍵」的威力，讓組織發展重回軌道。

當然，造成公司或組織績效不佳，業績不振的原因相當的多樣化，甚至每個公司和組織的狀況都可能有所不同。要能加以突破，先冷靜的坐下來思考，找出問題的真相，當然，討論問題的過程應避免彼此間的情緒，運用「對事不對人」的態度是非常重要的，否則，在討論問題的過程中每個人都互相指責，結果并不會找出問題核心，反而會造成更多人與人之間的問題。

策略二：擬定績效提升策略，創造組織成員的共同目標

某個世界知名的商學院曾經針對全球500強CEO進行一項調查，詢問做為企業領導人最重要的能力是什么？結果，有超過五成的CEO認為是判斷企業目標和工作事項「優先級」的能力，也就是要領導整個組織團隊，領導人必須先清楚首要工作事項，并透過溝通讓組織成員都清楚知道什么事情是最為重要的。

同樣的道理，在經營直銷事業的過程中，尤其是在整體表現不佳的狀況下，依然保持樂觀正面的態度，并且提出績效提升策略，讓組織成員能夠「聚焦」在有建設性的共同目標之上，而非只是任由失望和沮喪情緒淹沒，絕對可以說是最為重要的能力。

根據前面「策略一」所找出的核心問題，并和團隊成員深入加以探索，以「建設性的角度」思考，也就是如果我們的問題是進人量不足，我們的思考點應是「現在我們能夠做什么增加進人量？」，或「在現在的環境中，我們應當用什么訴求？辦什么活動可以讓更多人對我們的事業產生興趣？」等方向思索，一旦找出可以進行的績效策略，則立即規劃具體的行動步驟，然后，大伙兒無論聘階開始卷起衣袖一起行動，畢竟，在狀況不佳的情形下，把時間花在「作為」上，不管實際的成績有多少，有做總比不做好，有行動就能產生士氣，絕對比不做任何事而東埋怨西抱怨有益得多。

這時，讓團隊成員「聚焦在共同目標上」，而非各做各的，這總比每個會場或是每個活動人數都很少好得多；記住，當經營人數已經大幅下降，我們無法要求伙伴每個會場都強烈動員，只能深刻思考哪幾個會場或活動是最重要的，然后將資源和人力集中在那個部分。

策略三：學習，強化經營能力和技巧

當面對業績不振或是經營低潮的過程中，有個很吊詭的事情，那就是當公司和組織業績好時，因為新人產生的數量多、速度快，因此，往往舉辦了很多的教育訓練課程；然而，當業績表現不佳，也就是信心不足，很多公司和組織卻因為資源的考量，不僅教育訓練的質在降低，連密度都大幅降低，造成惡性循環，越來越沒有信心。

試想，面對同樣的大環境，盡管經營起來比較辛苦，然而，為什么有些公司或組織的成績依然出色，不外乎，他們之前奠定的基礎比較穩固，他們積極的擬定績效發展策略，或者，他們懂得逆勢操作，讓更多受困大環境的潛在對象加入直銷增加收入，讓大環境的不景氣反而變成一種訴求。

事實上，業績不振和發展低潮在在都反應一個現實，就是我們的公司、組織或個人在「某方面能力不足」。

舉例來說，在狀況不佳時，明知道我們應當要增加「進人量」，然而，因為談事業功力的低落，使得進人量越來越少，甚至連條件與質感都在大幅下降，而這些問題在公司經營得順利時，或者大環境景氣好時，也許都不會被凸顯出來，而等到出現狀況時，我們才能看清楚現實。

既然，業績不振往往代表某方面能力不足，我們在擬定相對應的績效策略時，應當將培訓重點放在這個缺乏的能力和技巧之上，可是，我們發現許多公司和組織往往沒有辦法找到問題的癥結所在，抑或依然只是短線思維，不愿扎實的將不足的地方給補起來，還幻想有種快速的魔法，辦個課程就把業績拉起來。

這時，其實應當是回歸基本面的時候了，從正面的角度思考，當業績一直維持在高檔或是進人速度太快時，有時候，明知道自己或是組織中某些潛在的問題和危機，可是，就是抽不出時間改善和強化，一旦當問題擴大，到最后想要解決卻因問題已深，難以在一時中加以處理，等于埋下了發展的不定時炸彈。

然而，當業績表現不佳之際，容易讓我們冷靜下來，客觀的分析自己的不足，知道我們到底存在哪些問題，有哪些基本動作是之前所忽略的。例如，當我們溝通事業的功力不足時，我們可以將它當成一個強化點，針對既有的伙伴建構完整且一致的事業溝通版本；當我們因為二代領導人的培養不足，而造成業績順利時看不出問題，業績一旦遇到瓶頸時，則兵敗如山倒，因此，在此關鍵時刻，自然應當將新領導者或是A角色的培養視為首要之務。

越是業績表現不佳，透過教育訓練強化能力的工作越顯重要，因為一則能透過彼此間的共同學習凝聚共識，激勵彼此士氣，二則，透過能力的強化，不僅讓競爭力提升突破難關，也能為下一波的高速成長奠定扎實的基礎。