在“多層次直銷”的網絡中，“上線”和“下線”恐怕是我們再熟悉不過的字眼了，“搶線”或“平移”也是經常會出現的現象。雖然《兩個條例》已經廢止了直銷的“多層次”，但無論是拿牌的直銷公司還是沒拿牌的非直銷公司都沒有真正脫離實質的“多層次”運作，只不過是“暗箱操作”而已，這就是所謂的“潛規則”。如果有一天，直銷的“多層次”重新放開了，那么，“搶線與平移”現象也一樣會存在。所以，無論是在目前還是在將來的情形下，都有必要針對“搶線與平移”這個話題來和朋友們一起聊一聊。接下來，阿桐就這一話題來談談自己的一點拙見。

（一）“搶線”與“網絡平移”的現象及簡析/

關于“搶線”的問題，它是屬于直銷公司內部經銷商通過不良手段將他人團隊的經銷商移至自己的團隊的一種違規操作行為；搶來的可能是一個或幾個經銷商，也可能是一個或大或小的團隊。這種現象在業界無論哪一家公司都會不同程度的存在，對于這些只顧眼前利益而刻意破壞網絡“游戲規則”的人，每個公司都應該有相應的懲罰機制。阿桐有一位曾做一家“級差制”公司的朋友，他就遭遇過旁線經銷商的“搶線”，經公司調查核實后，便將本屬于我朋友的下線平移回原位，并對“搶線者”給予了嚴肅處理。而我的另一位遭遇“搶線”的從事X公司的朋友G則沒有那么幸運，G通過艱苦的努力用了不到一年的時間做到了最高級別，而其所在的服務站站長Z則通過可操控的網絡終端將G的身份及銀行卡號變更為自己的親屬，從此，G的獎金就歸屬了Z，事發至今直到X公司退出中國市場仍未得到解決。可以說，構成直銷網絡的團隊本來就是一個錯綜復雜的群體，經銷商的素質也良莠不齊，一些經銷商的行為缺乏自律，加之公司的不作為、疏于全員教育培訓、內部管理的混亂等，我想，這是造成“搶線”的重要原因。

所謂直銷的“網絡平移”（以下簡稱“平移”）則是發生在不同公司之間的團隊或系統甚至公司的集體跳槽現象。首先，“平移”一直被業界視為是一種企業間不正當競爭的產物。而阿桐想從另一個角度來看待“平移”現象：

其一，在直銷所處的轉型時期，一些不具備競爭力和拿牌希望的小公司可以借助有影響力的大公司放在其旗下進行整合；一些被不負責任的公司或系統遺棄的或大或小的團隊（若素質偏差太大，應慎琢留舍）則是某些公司收編的絕好時機，這也為這些經銷商找到了新的出路；當一些誤入傳銷組織的團隊有“投誠”的意愿時，我們這些直銷“正規軍”就應看準機會將他們“平移”到自己的旗下并讓其接受正規培訓。

其二，“平移”現象的出現可以增強直銷公司的危機意識，加上“直銷獵頭”在業界的頻繁活動，各個公司更多了一份擔心，恐懼公司的“老鷹”們連同經銷團隊被挖走。從積極方面看，有了這種危機感，才更有助于直銷公司提升自身的綜合實力和競爭能力。

其三，在“平移”的過程中會出現一個“網絡對接”的問題。因為每個公司采取的制度都不盡相同，所以選擇具有相同或類似的制度進行“平移”與“對接”效果會更好。如果因制度的差異導致“排異反應”，網絡結構也可能會被破壞，經銷商也會因“點位”的變動產生摩擦；所以針對這種狀況應在“平移”前作好經銷商的協調工作。

（二）如何避免“搶線”和提防網絡向外“平移”/

阿桐以為，一個訓練有術、意志堅強、具備超強的凝聚力、文化底蘊深厚、紀律嚴明、忠誠度極高的系統或團隊是很難被動搖的，這也應該是一個直銷企業苦練內功所期待看到的陣容。只有公司的全員綜合素質都得到了全面提升，只有在直銷網絡中筑起一道堅實的抗干擾的“防火墻”，才能有效避免內部“搶線”及系統或團隊向外部“平移”的危險發生。那么，如何形成這道“防火墻”？則需要從以下諸多方面著手：

1）展開輿論攻勢。加強企業與各種媒體的緊密聯系，積極開展媒體的公關工作；通過媒體的正面宣傳和報道（如，在專業網站投資廣告，隨時展示企業的最新資訊/產品情況/戰略動態等）形成“磁場效應”；從而增強企業的行業影響力，增強經銷商的榮譽感和凝聚力；即便出現了負面消息，也要理性面對而不是回避，并通過媒體進行必要的解釋或澄清，用法律維護企業的聲譽，以此提升自身的社會公信力和經銷商的忠誠度。

2）綜合素質培訓和強化內部管理。其實，從某種角度說“搶線”的問題就是人員的素質問題，就是企業的內部管理問題。素質培訓不只是各種理論方面的學習，更應該在實際運作中不斷推出一些“標桿人物”，這些“標桿人物”都是綜合素質和能力非常突出的高級經銷商，他們的影響力和帶動力是不容忽視的。而強化內部管理首先就要建立建全各職能部門，如：法務部/市場部/產品開發和生產部/物流中心/公關部/網絡控制系統/財務部等，所有的部門都應該發揮其應有的作用。丟棄了管理，就如同“盲人騎瞎馬”，沒有方向和前途。

3）發揮系統和團隊領導人的表率作用。所謂“物以類聚，人以群分”，沒能力的人跟有能力的人走，有能力的人跟有德行的人走。作為網絡的領軍人物，必須是德才兼備之人，必須有征服和吸納人才的品格。劉備/毛澤東正是靠他們的人格魅力征服了一個個軍師將帥，成就了他們的偉業。可以說，系統和團隊的領導人是企業的中堅力量，是企業核心競爭力的重要組成部分；好的領導人就如同一個好的“民意代表”，他們能“體恤民情”，能預見問題/發現問題并積極去解決問題；他們嚴于律己的言行不但可以減少或杜絕內部“搶線”的發生，同時也能穩固經銷商的“向心力”，不向外“平移”。

4）企業應務實誠信和具有獨特文化。用實力說話，言必行，行必果。阿桐發現某公司經常對經銷商拋出各種計劃，但至今我沒發現有哪一個落實，可以說這都是些“泡沫計劃”，怎能不讓其喪失“公信力”、喪失“忠誠度”？這種務虛的做法怎能建立穩固的基業？無論多么大的系統或團隊，失去最根本的東西，終將兵敗如山倒，“平移”也就再所難免。另一方面，每個公司都應該有自己的獨特企業文化，它是企業全員的一種精神寄托，沒有文化也就沒有了生命力。好的文化也具有極強的聚合力和體現對社會的一種責任感，諸如，“立新世紀”的“讓生命更精彩”；“李錦記”的“恩利及人”；“玫琳凱”的“想其他人怎么對待你，你就怎么對待其他人”等；這些文化也成了他們的處事觀念和行為準則。

萬事無小事。倘若，我們所有的直銷公司及經銷商都能從上述諸多方面對照自己并產生自律，就如同在我們的直銷網絡筑建了一道堅實的“防火墻”，阿桐相信這道“網絡壁壘”會時刻警示每一個直銷人的行為！