前瞻觀點(diǎn)：中國的直銷行業(yè)競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場的條件。 
 
　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利在2006年將在中國推出更多類型的產(chǎn)品。  
  　　

    2005影響力：中國直銷立法正式出臺，安利力挺的團(tuán)隊(duì)計(jì)酬的多層次直銷模式被否決，安利面臨又一次的轉(zhuǎn)型。鄭李錦芬率領(lǐng)的安利(中國)根據(jù)新出臺的直銷條例開始重新架構(gòu)企業(yè)的理論系統(tǒng)，調(diào)整自身模式，加大了市場營銷力度，在體育營銷、教育營銷、藝術(shù)營銷、公益營銷方面均有大手筆投入，通過增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力穩(wěn)定了其核心的經(jīng)銷商隊(duì)伍，鞏固了其直銷巨頭的品牌形象。 

　　安利從1992年進(jìn)入中國市場以來，歷經(jīng)了退貨風(fēng)波、政  
府禁傳令、營銷模式的不斷調(diào)整以及去年的立法風(fēng)波，這十多年間安利所經(jīng)歷過的波折也許是所有在華的跨國公司中最大的。雖然經(jīng)歷種種波折，但安利總體上仍然是成功的，安利能夠在中國取得成功的關(guān)鍵在于安利的適應(yīng)性，即不管政策和環(huán)境如何變化，安利總能夠在新的政策和環(huán)境下找到適合自己的營銷模式。 

 
　　盡管最終中國的直銷立法沒有采取海外主流的多層次計(jì)酬模式，但是我們并沒有遇到很大沖擊，安利營銷模式不會崩盤。我們爭的是千秋，不是一兩天的成敗。對于單層模式，我們可以接受，但不會去推崇，單層次到多層次的過渡是直銷業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。 

 
　　作為中國境內(nèi)規(guī)模最大的直銷企業(yè)，安利還是會積極樂觀地面對，在2006年，安利將繼續(xù)進(jìn)行一系列調(diào)整，以適應(yīng)中國政府在去年新推出的直銷管理法規(guī)。2006年我最重要的使命，就是要讓安利在符合國家法規(guī)的前提下，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，爭取早日拿到直銷牌照。 

 
　　2006年，我認(rèn)為中國的直銷行業(yè)競爭會更激烈，會有更多的直銷公司想辦法拿到符合進(jìn)場的條件。 

 
　　另外，因?yàn)椤吨变N管理?xiàng)l例》放開了貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)，這意味著安利可以進(jìn)口母公司的產(chǎn)品，因此安利2006年將在中國推出更多類型的產(chǎn)品。 

 
　　最終的條例還取消了對開店數(shù)量的限制，只需有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，達(dá)到一定要求就可以經(jīng)營。這對店鋪數(shù)量較少的安利而言，也是一個(gè)利好，今后我們可以根據(jù)自己的經(jīng)營情況來決定開店節(jié)奏。 

 
　　安利在2005年末推出一系列調(diào)整措施：重新標(biāo)價(jià)以符合獎(jiǎng)金比例標(biāo)準(zhǔn)；重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)，在單層計(jì)酬基礎(chǔ)上向基層銷售傾斜；重新調(diào)整經(jīng)銷商的作業(yè)形態(tài)和職責(zé)范圍。 

 
　　而在嚴(yán)格立法、高門檻準(zhǔn)入的政策環(huán)境下，后立法初期的中國直銷將遠(yuǎn)離喧囂、盲目和非理性，企業(yè)在品牌、質(zhì)量和形象方面的爭奪將成為重點(diǎn)。 

 
　　過去的幾年，安利在中國成功實(shí)施了企業(yè)美譽(yù)度和產(chǎn)品品牌兩條腿走路的形象戰(zhàn)略，公益戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略并行推進(jìn)。如今安利熱心公益、回饋社會的企業(yè)公民形象與安利產(chǎn)品高效、溫和、環(huán)保、健康的理念一樣家喻戶曉。美譽(yù)度的提升成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場的影響力和在公眾心目中的形象。因此2006年，安利在中國的品牌和市場推廣力度也將比以前更強(qiáng)，這樣做，一方面是為了秉承我們持續(xù)為消費(fèi)者和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的承諾；另一方面，也為我們下一輪爆發(fā)式的增長繼續(xù)積蓄力量。