美樂家脫胎于美國的一家按多層次銷售計(jì)劃運(yùn)作的茶樹精油公司，但今天的美樂家早已不再是傳統(tǒng)模式的直銷公司。自上個(gè)世紀(jì)三、四十年代，由于二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成產(chǎn)品積壓、失業(yè)者眾，企業(yè)又急于想把產(chǎn)品銷售出去，而源自猶太人的多層次營銷方式能為個(gè)人提供創(chuàng)業(yè)機(jī)會，直（傳）銷行業(yè)便開始在美國興起，并以溫安洛和狄維士1959年創(chuàng)立安利公司為標(biāo)志，迅速崛起為一個(gè)獨(dú)立的新興行業(yè)。在工業(yè)化社會向商業(yè)化社會轉(zhuǎn)軌、重在推銷的時(shí)代背景下，這個(gè)行業(yè)得到了蓬勃發(fā)展。時(shí)勢催生并造就了永久、玫琳凱、康寶萊、如新、仙妮蕾德等著名的直（傳）銷公司，隨著跨國商業(yè)計(jì)劃的實(shí)施，它們已經(jīng)赫然成為這個(gè)領(lǐng)域的佼佼者。

揚(yáng)長避短   慎重創(chuàng)新   注重消費(fèi)

現(xiàn)任總裁范德士先生1985年接受茶樹精油直（傳）銷公司時(shí)，恰逢它處于瓶頸階段。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)整個(gè)直（傳）銷行業(yè)也正走入一個(gè)平臺期。作為新公司，要與那些前輩老將正面競爭，只能高山仰止。事實(shí)上，這家茶樹精油公司業(yè)已按傳統(tǒng)的直（傳）銷方式經(jīng)營了五年，發(fā)展并不如意；范德士意識到，必須對模式進(jìn)行全面創(chuàng)新。

在總結(jié)傳統(tǒng)的直（傳）銷的利弊過程中，范德士發(fā)現(xiàn)它的優(yōu)勢在于自由和倍增，缺點(diǎn)是容易形成囤貨和削價(jià)，造成市場混亂，令公司形象受損；同時(shí)，基于財(cái)富導(dǎo)向的事業(yè)講解，很多直銷商會采取投機(jī)行為，造成團(tuán)隊(duì)發(fā)展的泡沫效應(yīng)和公司業(yè)績的虛假繁榮，不利于企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)和穩(wěn)健發(fā)展。加之隨著就業(yè)途徑的多元化和社會福利保障的完善，人們開始厭倦推銷，這樣，以銷售為主的業(yè)績結(jié)構(gòu)會讓人望而卻步或難以為繼。事實(shí)上，以耶格體系衍生出來的貝瑞德直銷商系統(tǒng)，業(yè)已開始“自用70%、銷售30%”的復(fù)制探索；但是，由于模式的先天不足，船大難掉頭，注定只能是修正，而不是創(chuàng)新。

當(dāng)范德士把目光投向直銷的“老大哥”保險(xiǎn)業(yè)時(shí)，他有了新的發(fā)現(xiàn)，那就是超高的續(xù)訂率——透過業(yè)務(wù)員前期耐心服務(wù)，保戶在續(xù)繳保費(fèi)三、四次后，就會自動自發(fā)回頭去交納；這種回購行為緣自對未來保障的期許，這種期許又基于公司的承諾與誠信。保險(xiǎn)業(yè)鎖定終端顧客的方式，給了他很大的啟示。因?yàn)樽鳛槁殬I(yè)經(jīng)理人，曾任世界500強(qiáng)公司副總裁的他，深知終端消費(fèi)者對市場意味著什么。

基于對人性的深層剖析，范德士悟到，根據(jù)顧客的心理活動與行為歷程，認(rèn)真評估顧客作為消費(fèi)者的價(jià)值，增加跟顧客的接近程度，徹底改變游戲規(guī)則，讓消費(fèi)者而不僅僅是經(jīng)營者獲利，才能讓茶樹精油公司走出困境。“許多平凡而勤勞的人們想要有更好的發(fā)展，可是他們沒有有效的途徑……對很多弱小者來說，幾乎是不可能做到的。”“我意識到，我們需要的不是錢的再分配，而是機(jī)會的分配。”“有很多人一直希望有可靠的機(jī)會和一份穩(wěn)定獨(dú)立的收入。”（據(jù)美國商會《美國企業(yè)精神——世紀(jì)的進(jìn)步、未來與承諾》）

于是范德士買下了這家公司，并下令倒掉已制成的茶樹精油，開發(fā)新模式。這就誕生了美樂家“消費(fèi)者直效行銷”模式——消費(fèi)者只要愿意更換品牌，將原來散亂的、隨機(jī)的、無序的消費(fèi)，轉(zhuǎn)變成集中的、靶向性的消費(fèi)，在美樂家來購物，只需以本來的預(yù)算而非新的開支，就可以參與利潤的分配：累計(jì)消費(fèi)6個(gè)月以上，就可享受總額10%的回饋；持續(xù)消費(fèi)，還可以享受到其它最多30個(gè)顧客消費(fèi)的7%；優(yōu)惠顧客除享受會員價(jià)購貨外，還可參與每月的特價(jià)促銷活動。

范德士先生深知：“沒有顧客的經(jīng)營者是沒有任何價(jià)值的”，“真正的事業(yè)機(jī)遇必須能從強(qiáng)而有力的競爭對手中奪得顧客和銷量。”美樂家的產(chǎn)品，一掃傳統(tǒng)直（傳）銷價(jià)格虛高不下的舊印象，完全憑借超高性價(jià)比來爭奪市場。正如著名的《福布斯》雜志（Forbes 400）的專訪所載：“相同的品質(zhì)但價(jià)格更優(yōu)惠，又或相同的價(jià)格但品質(zhì)更卓越。”

“我們從不為我們的產(chǎn)品辯護(hù)。”單憑公司宣傳和推廣人員游說，也許顧客還是心存疑竇；美樂家為讓消費(fèi)者100%滿意，在所有貨物與出貨清單上都赫然印有“60天更換及退款保證”（2005年9月中國出臺的《直銷管理?xiàng)l例》也僅要求企業(yè)執(zhí)行30天猶豫期），承諾與證據(jù)天然合成，打官司也是鐵證如山。這樣，即便某些在“直銷瘋狂期”的新從業(yè)者言語不謹(jǐn)，消費(fèi)者在接受產(chǎn)品推廣的過程中受暫時(shí)蒙蔽，最終也不會遭受經(jīng)濟(jì)損失。

從價(jià)格策略上看，美樂家更象傳統(tǒng)商家——始終體現(xiàn)“量大從優(yōu)”原則：在定價(jià)方式上，一種商品單價(jià)200元，一次性買三盒就享受“批發(fā)價(jià)”，僅支付480元而不是600元；月度消費(fèi)，零星購買享受8.5折，購滿35～55點(diǎn)貨物就享受6～7折；單次消費(fèi)，購買固定產(chǎn)品組合的套裝，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。

重心下移   夯實(shí)基層   維護(hù)會員

美樂家不論在產(chǎn)品、科研、市場，還是在制度、管理、宣傳，以及促銷、服務(wù)，始終在圍繞“消費(fèi)者”作文章。2004年臺灣《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》曾以《美樂家翻新直銷模式》為題報(bào)道： “以開架式賣場深度經(jīng)營基層會員，在美樂家被視為是企業(yè)發(fā)展的核心價(jià)值……走進(jìn)一般傳銷公司，眼前呈現(xiàn)的最大空間多半是會員洽談區(qū)；走進(jìn)美樂家，卻是人潮滾滾的開架式商品展售區(qū)”，“在賣場之外，美樂家也與其它傳銷公司強(qiáng)調(diào)復(fù)制、發(fā)展組織的模式不同，而是以經(jīng)營基層會員為主”，想方設(shè)法吸引顧客、留住顧客、倍增顧客，“透過產(chǎn)品愛用者找出其他潛在消費(fèi)者”，深耕市場，夯實(shí)基礎(chǔ)。

美樂家決不采用炒作性公司“鏟地皮”似的做法。在維系顧客、鎖定顧客的努力中，公司始終占主體，如網(wǎng)路、傳真、電話訂貨與宅配到家、資訊服務(wù)、異業(yè)結(jié)盟、會員增值等，不斷解放推廣人員的生產(chǎn)力，有力的保證了消費(fèi)者的穩(wěn)定性。正是這種穩(wěn)定性，從1985年到2005年，美樂家保持了20年的業(yè)績穩(wěn)步正增長，北美每200個(gè)家庭就有1個(gè)家庭使用美樂家產(chǎn)品；在臺灣這個(gè)對大陸最具參照性的市場，從1997年至今，連續(xù)保持了8年的持續(xù)上升，排名逐年靠前，2005年穩(wěn)居第三位，每50戶臺胞家庭就有1戶在使用美樂家產(chǎn)品。范德士自豪地說：“我們在面對寶潔、強(qiáng)生、沃爾碼等知名企業(yè)時(shí)，在跟消費(fèi)者接觸的層面上贏得全面勝利。我們的未來充滿了光輝與希望！”

為了防止誤導(dǎo)消費(fèi)者，美樂家甚至規(guī)定：任何消費(fèi)會員購貨超過100點(diǎn)（最多1500元），超過的部分不計(jì)算向他推薦產(chǎn)品的人的獎金，僅對購貨者本人回饋25%。這個(gè)看似“霸道”的條款，好象抑制了推廣者的積極性，實(shí)則保護(hù)了基層會員的權(quán)益——確保購貨者本人所買產(chǎn)品一定是基于自愿、本著實(shí)際（消費(fèi)或團(tuán)購）需要，有效防止從業(yè)者誤導(dǎo)顧客盲目消費(fèi)、誤導(dǎo)下級買貨，避免直（傳）銷業(yè)積重難返的痼疾——囤貨沖業(yè)績、上獎銜或一人多點(diǎn)、一點(diǎn)多單式的變相囤貨，以及由此帶來的泥石流般無法控制的削價(jià)甩賣。

在直（傳）銷領(lǐng)域，產(chǎn)品不傷人容易辦到，制度不傷人難以做到。美樂家在分配制度中的設(shè)置的“安全閥”，相當(dāng)于為直銷新人確定了風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)底線——消費(fèi)者計(jì)劃性消費(fèi)、從業(yè)者可以理性地經(jīng)營。誠如范德士先生說的：“真正的事業(yè)機(jī)遇，能讓真正的經(jīng)營者在真正的市場上進(jìn)行真正的買賣。”相比一些打著“消費(fèi)致富”旗號，以虛高價(jià)格和不退貨來席卷市場的炒作型雙軌公司、電子商務(wù)公司，美樂家主力抓的是主流消費(fèi)者，而不僅僅是盯著渴求機(jī)會的所謂經(jīng)營者。難怪直銷領(lǐng)域的一些網(wǎng)頭和操盤手甚至望而興嘆：美樂家登陸，本是“大公司新市場”的絕好商機(jī)，可惜無從炒作，不好通過忽悠席卷市場。

回歸本質(zhì)   還原生態(tài)   不負(fù)原罪

從在商言商、人為利往的常規(guī)思維模式出發(fā)，美樂家這一舉措似乎與資本家惟利是圖的本性是相背離的。但美樂家誕生的時(shí)代背景注定了它必須擯棄急功近利的行為準(zhǔn)則。當(dāng)時(shí)在冷戰(zhàn)中由于受到社會主義思潮的沖擊，西方世界開始反思西方文化與資本主義的極端物質(zhì)文明；面向未來經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，明智的企業(yè)家都在  思考。范德士作為有社會良知和行業(yè)責(zé)任感的企業(yè)家也在選擇，美樂家堅(jiān)持不上市就是這種價(jià)值理念的體現(xiàn)。

范德士先生說：“美樂家是唯一跟客戶建立 ‘伙伴關(guān)系’進(jìn)而銷售產(chǎn)品的公司。反觀，一家上市公司只需忠于股東，而非終于顧客；作為上市公司的總裁，其首要任務(wù)是為公司及股東創(chuàng)造更高的利潤，因?yàn)楣蓶|需要這些！若總裁不這樣做，股東有權(quán)撤換他。”他認(rèn)定，上市“將會摧毀美樂家的使命。上市公司會要求象我這種職務(wù)的人持續(xù)把利潤讓股東坐享，而非跟客戶分享。”

事實(shí)上，正是基于責(zé)任感和與客為善，美樂家20年來一直保持了良好的口碑（零投訴），使“美國商會引以為傲”，成為2002年美國商會百年特輯一書中直銷界的唯一代表，2004年在美國還成為直銷商歡迎的公司。港臺和海外直銷界資深人士，也很少有做美樂家很“受傷”的聽聞，更看不到美樂家人囤貨在家、傾家蕩產(chǎn)、妻離子散的悲慘情形。

聯(lián)想近年來大陸直銷所造成的比比皆是的因囤貨和變相囤貨所導(dǎo)致的眾多直銷難民與災(zāi)民的現(xiàn)象，再聯(lián)系中國政府官員曾經(jīng)表示的“美樂家的經(jīng)營模式不包含任何危害社會或有潛在危險(xiǎn)的企業(yè)活動”，美樂家通過購貨“安全閥”來界定消費(fèi)者身份，無疑是具有社會進(jìn)步意義的。

中國政府為兌現(xiàn)對WTO的承諾，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，維護(hù)社會穩(wěn)定，制定了嚴(yán)格的《直銷管理?xiàng)l例》。通看全文就能明白，政府是循著大亂須大治的思維出發(fā)的。直（傳）銷進(jìn)入各個(gè)國家總是毀譽(yù)參半，在掀起個(gè)人創(chuàng)業(yè)旋風(fēng)的同時(shí)也造成社會動蕩，突出表現(xiàn)在：腦力激蕩課程中誘導(dǎo)人盲目投入精力、財(cái)力，如“傳統(tǒng)下崗，直銷上崗”“砸鍋賣鐵上聘位”“成功太慢是因?yàn)闆]破釜沉舟”等，宣講某些與倡導(dǎo)和諧社會背道而馳的觀念，如“不換觀念換老公”“功不成家不回”等，其固有的封閉性、煽動性，往往令頭腦發(fā)熱者對家人的見解置若罔聞，個(gè)別偏執(zhí)者甚至孤注一擲，拋家棄子，遠(yuǎn)走異地，嚴(yán)重影響家庭的穩(wěn)定性。

天下蒼生，因家而聚，家庭是社會的最小單位，是國家肌體的細(xì)胞。中國改革開放的總設(shè)計(jì)師鄧小平一直強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)定壓倒一切”，且已成為歷屆政府的施政之本。任何經(jīng)濟(jì)活動特別是直銷這種集體性的群落式的營銷活動，須以不造成家庭矛盾和社會動蕩為前提，更何況直（傳）銷只是經(jīng)濟(jì)大潮中的涓涓細(xì)流呢！

美樂家作為“消費(fèi)者直效行銷”公司全球之首，采用純消費(fèi)導(dǎo)向。臺灣直銷協(xié)會理事長、美樂家港臺兩地分公司總經(jīng)理劉樹崇先生接受媒體采訪時(shí)，曾這樣說：“由于企業(yè)的核心價(jià)值在經(jīng)營基層會員，所以會員在選擇美樂家時(shí)，并沒有被強(qiáng)勢灌輸經(jīng)營事業(yè)的概念，而是順勢發(fā)展，從體驗(yàn)產(chǎn)品、接觸組織，漸進(jìn)式地讓會員自然發(fā)展出經(jīng)營組織的企圖。所以美樂家的會員若決定以經(jīng)營組織為志向，則會具有更多自發(fā)的積極性。而這樣的特性，能讓組織發(fā)展具有更高的穩(wěn)定性。”美樂家不提倡強(qiáng)力推銷，所有會員購貨，都是基于自愿的、正常的、理性的循環(huán)消費(fèi)，這有助于還原直銷本質(zhì)，回到產(chǎn)品導(dǎo)向、消費(fèi)導(dǎo)向上來；兼職導(dǎo)向，任務(wù)低、壓力小，讓直銷人群拋棄浮躁、脫離投機(jī)，正本清源，返璞歸真。

傳統(tǒng)的直（傳）銷，都試圖改變?nèi)说挠^念和改造人的行為；要當(dāng)上成功人士，必須從消費(fèi)者到經(jīng)營者再到IBO（自由企業(yè)家）脫胎換骨地成長，而角色的轉(zhuǎn)換總是要經(jīng)歷內(nèi)心的掙扎、痛苦的改變、持續(xù)的激勵甚至潛能培訓(xùn)，反復(fù)無數(shù)次才能完成。而在美樂家，自始至終都只是在復(fù)制產(chǎn)品的愛用者和忠誠的分享者而已，而非籍借強(qiáng)勢洗腦工程；其“成功”的定義包含健康的豐盛、環(huán)境的豐盛、家庭的豐盛、財(cái)務(wù)的豐盛，而不首先傾注在財(cái)富造夢方面。

這種模式更適合和風(fēng)細(xì)雨的溝通，以平常心態(tài)經(jīng)營，不宜奉行滾動不斷、輪番上陣的激勵課程。由此，日常聚會和大型培訓(xùn)自然會大幅度削減，沖動消費(fèi)、超前消費(fèi)、囤貨開支、盲目開支也會受到抑制，最大程度地減輕了新人前期無端的耗費(fèi)與負(fù)擔(dān)，減輕了對家庭正常生活秩序的影響，減少了對夫妻關(guān)系、父子關(guān)系、親戚關(guān)系、朋友關(guān)系的干擾，維護(hù)家庭的和諧與穩(wěn)定，利于恢復(fù)社會人群的自然生態(tài)。

美樂家在臺灣平穩(wěn)運(yùn)作已八年多，享有“傳直銷行業(yè)的清道夫”之美譽(yù)，決不是空穴來風(fēng)。

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作者：喻笑剛、徐為民

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