雅芳之惑：向前走？向后走？

關鍵字：雅芳 向前走 向后走

      2005年直銷法案正式出臺，直銷業內出現一系列轉型風波。而在第二年，雅芳就順利拿到了第一塊直銷牌照，這可以說是雅芳按照中國政府的要求進行轉型的一種獎勵。但是，時至今日，隨著拿牌熱潮的逐漸退去，雅芳與其他直銷企業相比，又存在哪些優勢呢？直銷的通路究竟能為這個企業的營銷業績帶來多大的份額？

      雅芳順應立法號召，采用單層次的直銷模式，但是，對這種模式的亦步亦趨，束縛住了雅芳的手腳。雖然雅芳的企業知名度與企業形象都較好，但是，另一方面也是雅芳失去了多層次直銷的魅力。面對企業的發展，雅芳是應該適時地問自己一句：路在何方？

雅芳模式重塑直銷形象

      雅芳的經營模式一是杜絕了團隊計酬，二是倚重了店鋪系統，三是強化了物流等服務的系統。雅芳獲得第一個直銷經營許可，既是政府管理部門對其進行的試點模式的認可，也是在對社會傳遞一個標準的信息。從雅芳近年的經營實際看，其產品質量、人員培訓、店鋪輔導、品牌形象等都有非常正面的影響。因此，雅芳模式的確立應該說對社會來講有利于扭轉對直銷行業的不良印象，有利于重塑直銷的形象。

      雅芳模式完全以產品零售為導向，在一定意義上也可以說是直銷理念與本質的回歸。這一點對中國市場來講非常必要，也非常及時，可以說這是一種國情的選擇；第二，店鋪系統和直銷員系統的并存，也使直銷業的就業意義更加扎實，使直銷員有了更可期待的職業前景；第三，超越“單多爭議”的模式也預示了直銷行業的創新。雅芳模式對“單、多”的終結不是簡單的或多或單，而是對資源的重新整合和布局。無論從哪個角度說，雅芳模式的發展都是引人關注的。

      為了盡快適應中國的新形勢，中國雅芳探索出一條既能持續經營，又符合國情的經營之路——即采取適應改革變化、轉變經營模式、回歸傳統的批發零售，并創造性地提出了“四條腿走路”的策略，即同時發展“BB（專賣店）、PBC（Private Beauty Counter：合約美容專柜）、SD（Store Dealer：零售店）、SP（Sales Promoter：推銷員）”。

      1999年3月第一家雅芳產品專賣店在廣州建立，四個月后第一個標準化的雅芳專賣店形象推出，雅芳由此開始了痛苦轉型后的摸索與創新。隨后的三年間，雅芳在中國內地74個大中城市開設了分公司，并依據“6萬非農業人口一個點”的原則，設立了6000多家專賣店和近1700多家專柜。雅芳在中國結了一張網，通過這張網，其產品如血液一樣流淌在大中城市商場、二三級市場甚至一些鄉鎮市場的渠道。隨后，雅芳在中國市場每年業績增長近40％，2001年實現了盈利，到2002年銷售額（凈值）超過10億元人民幣，其中80％來自專賣店，20％來自專柜。

雅芳轉型創新點不斷

      圍繞店鋪改造直銷系統，可以說是雅芳在中國式轉型中，與安利等企業圍繞直銷員改造系統的最大區別。

      將旗下6000個零售店鋪打造成具有自身盈利和提供支持的互動式雙效系統，是雅芳在中國直銷市場作出的最大創新。在現代管理系統和物流系統支持下，短短7年時間內，雅芳編織起了一個由7000多個零售網點構成的、僅次于中國郵政和柯達的中國第三大營銷網絡。并且打造了一種公司、店鋪、直銷員的新型鐵三角關系，從而創造性地呈現了一種三贏式的良性發展局面。

      站在對中國直銷市場的觀察角度而言，轉型后的雅芳模式至少給業內帶來了以下四點新意：

      首先，店鋪不僅銷售產品，也銷售服務。在以“店”為發展軸心的雅芳模式中，第四代形象專賣店的“新”不僅體現在形態、功能、產品陳列方面，更體現在增加的功能區域和新引進的收費美容項目上。將收費美容等增值服務納入店鋪經營系統，既合理也可行。從僅僅銷售產品轉向產品銷售+美容服務，就市場需求而言是有道理的，而且提升了店鋪的服務質量和拓寬了店鋪的顧客承載量。

      其次，支持直銷員點對點物流，這在快速消費品行業中并不多見。雅芳高覆蓋率的網絡特點決定了它的產品配送系統必須強大、高效而且延伸面廣。目前雅芳采取的是“直達配送”物流管理系統，該系統2002年起率先在廣州、武漢實行，并逐步延伸至北京、上海、重慶等地，如今已陸續擴展到全國74個大中城市，覆蓋所有的經銷商。

      雅芳這幾年在物流管理上下了不少功夫，應該說也是找準了中國快速消費品流通的一個弱點。目前快速消費品的流通中出現的很多問題，可以歸結為物流上的問題。例如我國的物流環節成本偏高，效率低，這是大家都感覺得到的。雅芳的物流除了對店鋪的服務外，在她獲得直銷經營許可后，必然也擔負著為直銷人員服務的職能。實現對直銷人員點對點的物流服務，不僅可以提高服務質量和效率，對直銷行業來說更重要的是可以提高對直銷人員的控制程度，強化直銷系統的監督。這是目前大多數直銷企業可能做不到的。

      再次，將店鋪打造成具有自身盈利和提供支持的雙效系統。在雅芳的直銷模式里，店鋪的作用非同小可。將店鋪打造成具有自身盈利和提供支持的雙效系統，改變了直銷傳統模式中直銷員單打獨斗，或是個人支持個人、大經銷商支持小經銷商的慣性，而是一方面為店鋪開發新的產品線、創造新的盈利空間，一方面將其打造成信息終端、物流終端，大大增強了銷售管理的透明度。而雅芳這一系統突現的強大監控功能，也是促使其在模式之爭中加分的重要因素。這是因為經銷商會自愿將所有確切的運營數據——包括可能出現的直銷員資料——都輸入系統，從而享受信息化管理帶來的競爭優勢，而系統的智能管理就會自動規范經銷商的經營、甚至某個直銷員的業績和獎勵兌現。另一方面，只要在總部的高效數據倉庫中取樣分析，就能通過調研評估銷售策略、管理力度是否合理，以便給銷售前線前瞻性的指引。

      最后，建立公司、店鋪、直銷員的新型鐵三角關系。雅芳所開創的直銷新模式，從以往傳統直銷模式中的“公司—直銷員”的兩點一線關系，發展為一種“公司—店鋪—直銷員”三者互為依托、共同發展的新型鐵三角關系，并且正在呈現一種三贏式的良性發展局面。在這個穩定的“三角系”中，雅芳公司用強大的信息化管理和物流體系，支持和重塑了店鋪網點與直銷業務員的全互動系統，使二者在市場中有不同的分工和效用：對直銷員而言，遍布各處的便捷的服務網點，為獨立銷售提供了強大的支撐后盾；對店鋪經銷商而言，模式發展重心的地位以及公司提供的一體化電子管理系統和更多產品線及新盈利點的實際支持，也使其感受到可持續發展的信心。

轉型難題之痛逐漸好轉

      直銷的本意是拋棄店鋪、減少中間環節、節省成本，然而獲準誕生的“雅芳模式”重專賣店、輕直銷商，采用了一個近似于零售的模式進行試驗，使無論企業也好、政府也好都陷入了兩難境地。

      雅芳的難題關鍵原因之一在于其單層計酬模式。這種單層計酬的直銷方式與傳統直銷方式有根本性的差別，兩者最大的區別在于是否靠發展下線來獲利。1990年雅芳把直銷帶入中國時，使用的就是傳銷方式，不過當時傳銷在中國是合法的，當時中國稱直銷為傳銷。傳銷方式最大的特點是發展下線，發展的下線越多，在直銷網絡中的地位就越高，得到的利益就越大。一般的傳銷活動完全擺脫了對產品的依賴，完全變成“拉人頭”的騙局，而雅芳當時的傳銷活動是正當的。有一點是必須承認的，就是傳銷這種多層次的直銷薪酬體系對銷售人員具有極大的吸引力。

      但是如今雅芳的直銷方式似乎對銷售人員不具有非常大的吸引力。除了稱呼不同，雅芳的直銷人員與其他行業的營銷人員沒有實質性的區別。最高25%的提成比例在營銷行業來說只是一個很普通的數字，社會上有眾多行業的營銷人員的提成比例都高于這一數字。再加上比較高的入門條件，雅芳能否招聘到理想的直銷隊伍還是一個未知數。這是行業人士分析當時的雅芳直銷路上遇到的第一個難題。在2007年7月，雅芳中國直銷員數量已達56萬，而這個數字還在不斷地增加。

      另外，雅芳的直銷方式與原來的經銷商也發生了直接沖突。直銷最大的好處是減少中間流通環節，降低成本，以低價吸引消費者。然而，如果雅芳的直銷產品價格低于經銷商的售價的話，經銷商的生意肯定受到影響，經銷商的損失如何處理呢？如果售價相同的話，則意味著雅芳可能在直銷中獲取了超額利潤，失信于消費者。雅芳在全國有6300多家專賣店和1700多個美容專柜，如果將來直銷在全國推行，又該如何處理與經銷商的關系呢？這個難題在當時反應得非常激烈，業內討論之聲也此起彼伏。雅芳大中華區總裁高壽康當時向媒體給出的解決之道是，希望通過“商場—專賣店銷售產品區分”的方式來實現。

      事實證明，雅芳交出了漂亮的答卷。2008年7月底8月初，在架構重組、戰略采購和簡化產品線等管理措施的推動下，雅芳公司第二財季每股盈利55美分，高于湯森路透47美分的調查結果，比去年同期的26美分高出一倍多。利潤率攀升570個基點至13.7%，銷售代理增加了7%。
     
      編輯注：最后的尷尬局面卻是雅芳的直銷許可證涉嫌“來路不正”，令人費解，令人彷徨，令人不安！