自從3年前馬云提出“新零售”概念以來，零售業興起了一股新零售布局熱潮。無論是阿里旗下盒馬、京東的7 Fresh、騰訊賦能步步高等零售商還是以便利蜂為代表的新型便利店、無人貨架等各種無人零售新業態，無不是依托于數字化轉型來提升運營效率、改善消費體驗。

　　不過，鑒于新零售并沒有現成模式和成功路徑可循，無論是零售巨頭還是創業者，在跑馬圈地過程中難免會踩坑。比如，被譽為“新零售標桿”的盒馬經歷了首次關店，7 Fresh沒有完成既定開店目標，加上曇花一現的無人貨架、只是看起來很美好的無人便利店，業內形成了一個共識：做好新零售并非易事，必須狠抓精細化運營，尤其是初期不能盲目擴張而不重視效益。

　　在我看來，新零售精細化運營是一個系統工程，涉及線上線下的方方面面，小到選址、選品、陳列大到供應鏈管理、門店擴張、店員考核等，都將直接牽動成本、效率、體驗。以選址為例，不要簡單地理解為搶占核心商圈，個中門道很多，如果選址不到位，哪怕在后續運營中下再多功夫，也可能達不到預期效果。

　　盒馬、便利蜂、瑞幸的選址邏輯

　　品牌在選址開店時，都會圍繞位置這個基本點展開。位置就是流量，這是傳統零售時代亙古不變的法則之一，典型代表是咖啡屆扛把子星巴克。其有一套業內聞名的GIS地理位置分析模型用于門店選址，選址時會綜合考慮幾十項統計數據，來預判是否會有足夠人流支撐店鋪運營。

　　模型是品牌機密，我們沒法一窺真容，但從星巴克現有門店布局不難發現，市中心、旅游景點、金領白領商務區、大型交通樞紐等人流量高地都是最優選擇，其次是居住區與其他商務區，另外還會在商場增設“加密型門店”來鞏固已有領地。

　　新零售時代，選址邏輯悄然發生轉變。位置之于新零售的重要性較傳統零售有所弱化，選址首先要考慮的是門店開給誰，流量因人群的不同而出現差異，常規操作是利用大數據技術事先摸底覆蓋人群的消費特點，其次才是開在哪里，能占領人流量高地固然好，但失之交臂并不意味著沒有出路，最后還要綜合考量周邊配套等因素。

　　盒馬、便利蜂、瑞幸分別代表生鮮超市、新型便利店、咖啡新零售三大新業態，透視它們的選址邏輯，你會發現，新零售背景下選址法則真的變了。

　　一、盒馬遠離核心商圈

　　選址方面，盒馬擁有自己的考量標準。綜合來看，事前會對周邊3公里范圍的人群數量、質量，地產方的配合能力、物業特點等做整體考量，而不是單純看重位置和流量。

　　上海、北京是盒馬門店數量最多的兩個城市，新一線城市研究所報告指出，盒馬僅有極少數門店開在核心商圈內，上海只有兩家，北京一家都沒有。背后原因并不難理解，相比到店購物人群，盒馬更看重配送范圍內能否覆蓋到足夠用戶量，只要周邊3公里能覆蓋到更多人口，所謂“黃金鋪位”并非必要條件。

　　換言之，盒馬選址的評判標準主要基于用戶端數據，包括門店所在區域的用戶密度、當地商業區基礎，以及前期調研過程中的用戶需求等。盒馬在早期選址時，會參考這個地區用戶的手機淘寶使用率、支付寶使用率等線上數據，來評估該地區的電商、移動支付滲透率比例。

　　二、便利蜂發力密集開店

　　簡單介紹下便利蜂，由去哪兒創始人莊辰超創辦，2017年2月在北京開出第一家店，此后便在北京、上海、南京、天津等一二線城市開啟高速擴張模式。國慶前夕，便利蜂在內部信中宣布僅用2年7個月就開出了超過1000家門店，門店增速遙遙領先同行。

　　在我看來，便利蜂這個新物種與傳統便利店的最大不同在于，幾乎所有決策都由數據和算法確定，其一直主張數據驅動門店更新迭代，包括選址。便利蜂運營副總裁王紫曾透露，在選址上，便利蜂每個門店會根據地理特征、商圈情況、社區特征、客群構成、面積大小等因素，由系統匹配相應的運營模型，在選品、陳列、SKU數量上差異化經營。

　　同時，便利店行業屢試不爽的同一區域密集開店的原則也在便利蜂身上體現得淋漓盡致。比如，陸家嘴張楊路附近就有三家，上海書城幾步路就有兩家。便利蜂之所以走密集開店的路子，主要得益于其三大優勢：一、在一定區域內，提高品牌效應，與消費者建立信任度；二、集中一定范圍，店與店的較短距離能提升物流和配送效率；三、廣告和促銷宣傳更見成效。

　　三、瑞幸選址選的是配送效率

　　在強勢的選址策略下，優質店面基本被星巴克搶占完畢，但這并不妨礙瑞幸開啟瘋狂擴張的模式，因為其在選址上從一開始就沒打算和星巴克走同一條路。瑞幸門店擁有旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店四種類型，均支持外送，其中以快取店和外賣廚房店居多，不同之處在于前者支持自提后者不支持。

　　瑞幸廣泛布局快取店，旗艦店卻屈指可數，可見其對線下引流并不著急，因為獲取流量和展示品牌形象這兩件事，瑞幸選擇在線上完成。通過LBS廣告投放，迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強力裂變拉新吸引存量找增量，瑞幸用戶量迎來病毒式增長。

　　對于瑞幸來說，選址選的是配送效率，再通過獲得的用戶數據確定接下來的選址方向。這也就解釋了為何無論是到店還是外賣，瑞幸只通過App點單，好處之一是便于收集用戶數據，從而服務于選址。換言之，瑞幸高出杯量和配送效率的秘訣并非配送速度有多快，而在于門店足夠密集。

　　精細化運營成新零售玩家必修課

　　當然，選址只是門店運營的一個環節，所有有志于征戰新零售的玩家都理應做到位，但更重要的是在精細化運營上謀求突破，而精細化運營到底指哪些方面，如何才能做好成為困擾不少玩家的一道難題。

　　我認為，精細化運營的重點在于“精細”二字，核心在于數據驅動，最理想的情況是——花出去的每一分錢都有效果，來的每個用戶都留下，留下的每個用戶都活躍，活躍的每個用戶都付費轉化，付費的每個用戶都復購。而只有基于大數據的精細化運營，才能在拉新-留存-促活-轉化-復購中的每個環節做到極致。

　　具體來看，精細化運營主要表現為“千店千面”，通過大數據預測消費，根據不同門店的不同需求做出及時調整，能從龐大商品庫中發現符合某個時段、某個市場、某家門店的高需求商品，即便是相隔不遠的兩家門店，也可能是兩個完全不同的世界。

　　恕我直言，盡管瑞幸在選址上淌出了一條有別于星巴克的路，但其現階段在涉及面更廣的精細化運營上建樹并不突出，燒錢式擴張仍是主旋律。因此，我以盒馬、便利蜂為例，來談談精細化運營到底如何落地。

　　一、盒馬能夠決定貨快賣還是慢賣

　　在前不久的阿里投資者大會上，盒馬創始人侯毅公布了數字化門店的實際效果：盒馬同店增長13%，店均營運成本下降30%，有力回擊了外界對于盒馬成本居高不下的質疑。盒馬CTO優曇解釋道，盒馬做的是基于用戶價值的全鏈路數字化運營，包括可觸達、可識別、可洞察和可運營。

　　可觸達是指盒馬依托阿里生態，出現在餓了么、天貓、支付寶等多個流量入口，從而更容易觸達用戶；可識別是指基于LBS的用戶識別和區域精準滲透；可洞察是指基于用戶消費行為進行個性化服務，即千人千面；可運營則是基于貨品全生命周期的商品管理，盒馬可以通過數據去精準控貨。

　　事實上，盒馬做到的可運營是基于“人、貨、場”的完全數字化、“門、店、倉”的全面數字化。當端到端的全部實現數字化后，接下來的運營工作就可以全部用算法來控制，體現在門店運營的方方面面，比如如何打造千店千面、如何為用戶做個性化匹配等。

　　盒馬店均營運成本下降30%，商品損耗的降低功不可沒。其從上線起就打造線上線下一盤貨，并且實時更新精準庫存，基于此可以實現流量與庫存之間的精準匹配。簡單來說，如果一個商品庫存較多，就給它較多流量，貨少的話就把流量讓給其他替代品。由此可見，盒馬能夠決定貨快賣還是慢賣。

　　二、便利蜂“中央大腦”改造門店

　　在便利蜂的模型中，人的重要性被大大降低，形成這個能力的基石是數字化能力。在我看來，便利蜂的核心競爭力并非高效的供應鏈管理，而是確定每個日常決策的“中央大腦”，說白了就是AI，離不開數據、算力、算法三要素。

　　數據方面，便利蜂的數據來源非常廣泛，除了來自消費者的消費數據，線上調研、電商平臺、生產倉儲運輸數據追蹤、攝像頭采集的數據，甚至天氣預報，都能為其所用，掌握的用戶數據顆粒度更為精細、用大數據指導選品也就順理成章。算力方面，便利蜂每天要處理和應對來自多方面的海量數據，尤其是當門店規模達到一定級別后，每天數據消耗也非常驚人，想要實時處理海量數據，強大算力顯得尤為重要。

　　算法方面，在諸多數據來源支撐、強大算力的保障下，便利蜂擁有了“中央大腦”，可以用算法來驅動與零售有關的所有事項。當“中央大腦”產生決策后，各環節運營人員只需按系統指引和操作規范來執行即可，給全價值鏈和門店運營帶來顯著變化。

　　先說全價值鏈，在運輸配送環節，所有運輸車輛全部安裝溫度自動追蹤裝置，實現對全車、全程的實時監控，還能根據算法不斷優化配送路徑和頻次，確保冷藏、冷凍食品新鮮配送到店；在供應側，基于數據的打通，從消費端到生產端實現連接和處理，使個性化定制成為新常態。

　　再說門店運營，除了千店千面，算法給門店帶來的貢獻還體現在打破擴張瓶頸。要知道，店長在傳統店面中至關重要，培養優秀店長至少需要2年，而在便利蜂，店長所有關鍵工作都被智能化工具替代，甚至連檢查員工微笑和禮貌都能代勞，門店工作人員只需要按照程序指示行事，人員約束大為減少，短時間內迅速開店成為可能。

 

　　結語

　　新零售時代，不僅比拼選址能力，更比拼綜合全面的精細化運營水平，這沒有捷徑可言。只有回歸零售本質、加碼AI技術，像便利蜂一樣打造屬于自己的“中央大腦”，才能在大浪淘沙的新零售江湖笑到最后。而這一市場足夠大，除了阿里、京東等零售巨頭各占山頭，以便利蜂為代表的創業者也能闖出一片天地。