新零售的探索還在繼續，誰能真正定義“新”，尚存變數。

　　就目前來看，冠以新零售的業態種類繁多，資本也十分熱鬧，投資案例不斷。也正是在這樣熱鬧的時候，行業不容易暴露出問題，比如共享單車前幾年資本瘋狂涌入的時期，鮮有人看清現實。

　　當然，并不是說資金有害，零售行業的變革還是需要很多資金去摸索路徑。如今，零售商們也是在試錯中調整。

　　若將新零售變革者進行分類觀察，簡要來說主要有三類物種。

　　第一種是蘇寧，蘇寧本來就是零售巨頭，坐擁線下資源，同時經過多年轉型，線上能力也在逐步成熟當中。

　　第二種是創業公司，目前商業模式并不明朗。獲得融資就需要創業公司有規模，需要公司快速鋪店。但是零售本質就是一個慢行業，對于新晉者來說較難迅速走量。因此也可以看到融資不斷的同時，創業公司退潮的案例屢見不鮮。

　　第三種是阿里、騰訊為代表的互聯網巨頭，進入新零售領域的方式以投資收購為主。業界的一個疑問是，互聯網公司基于流量的打法，在線下是否能奏效，兩者對線下理解是否足夠深厚。

　　整體而言，三者都在各自的模式中前進，有的從下至上、有的從上至下。而近年來，風口正在回歸線下，巨頭們紛紛在線下圈地，往低線下沉。

 

 

　　比如，2019年蘇寧收購萬達百貨、家樂福中國80%股權；阿里已經投資高鑫零售、三江購物、新華都、銀泰，和百聯集團戰略合作；而騰訊對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、步步高、萬達商業、海瀾之家，也包括戰略型伙伴，如沃爾瑪。全國排名前十的商超公司基本歸屬于蘇寧系、阿里系和騰訊系。

　　在這一輪新零售運動中，此前不被看好的蘇寧卻凸顯了優勢，似為新零售而生。因為蘇寧原來就有線下零售的基因，十年前就是打破線上線下的破圈者。從最初的零售店到連鎖店，再到綜合購物中心，又發展不同的業態，毋庸置疑蘇寧對于線下商業的資源整合上經驗豐富。現在，蘇寧又繼續布局柔性零售，彈性門店，以立體網絡進行線上線下雙向導流。

 

 

　　從傳統零售向智慧零售轉型，蘇寧的經驗是什么？蘇寧易購總裁侯恩龍曾提及四個不同，第一個不同是數據化建設，即由數據指導經營；第二個不同是多元化銷售渠道，就是一定要把所有的多元化的銷售通路打開，原來線下門店渠道比較單一，現在要把所有新興的渠道占領；第三個不同在于服務，蘇寧稱之為到店、到家、到倉、到身邊，以前光做線下的時候維度沒有這么多；第四個不同是金融要支撐，蘇寧有數據云、物流云、金融云，掌握供應鏈。

　　歸納來看，其中有“新”的部分，但更關鍵還是在自身的“零售”能力上，包括供應鏈等環節。

 

 

　　在筆者看來，新零售核心指標有兩點，所有的變革能否提高效率，能否降低成本。

　　在提高效率方面，以便利店為例，一方面能否激起消費者的購買意愿，通過更優的門店設計和產品搭配來降低尋找和選擇的難度，從而讓消費者更快地拿到產品，更高效地解決實際需求。另一方面，店中商品的分發流通能否提高效率也是重點。

　　在降低成本上，不僅和選址、門店的配置、貨架擺放息息相關，也和線上怎么導流、線下如何導流回線上關系密切。大家期待的是，基于銷售數據供應鏈管理，互聯網的數字技術能不能賦能給傳統零售行業，更精確地管理、減少成本支出。

　　而這兩者往往同時存在，相輔相成，也是提升消費者體驗的要素。就像網約車既提高了打車效率，也降低了打車成本。成本包括時間成本、人力成本，同時，社會資源配置效率也得到了提升。

　　那么，新零售能不能比傳統零售的效率高、能不能降低2B端的運營成本、店鋪坪效會不會更高、人力投入能否更少，都是判定新零售是否有效的細分指標。

　　接下來零售商們還有諸多進化空間。例如，在一二三四線城市需要精細化、差異化運作，針對不同城市、不同區域都需要研究洞察，根據當地用戶需求甚至進行“一城一策”。

　　再者，眾所周知線上流量仍是難點，成本居高不下，如何有效地從線下向線上導流是值得探討的方向。

　　最后，巨頭們所談的賦能，也就是對線下店鋪的數字化建設，也是探索的重點。因為數字化可不僅僅是接入IT管理系統、線上支付系統，還需要一整套團隊和供應鏈體系的打造。這就需要復合型人才、需要成本控制，其間如何進行創新，將考驗各家實力。