會上，特勞特中國合伙人/中國公司總經理鄧德隆發表了主旨演講，他認為：在3C時代（競爭Competition，變化Change和危機Crisis），企業需要通過再定位，來找到自己的定價權。

 

 

　　《商業周刊/中文版》出版人李劍對話鄧德隆，跟我們分享東阿阿膠如何成為供給側改革的成功典范。

 

　　以下為媒體實錄稿摘要

　　3C時代下的東阿阿膠：推動整個行業繁榮

 

　　1.  競爭Competition

　　十年前東阿阿膠的市場份額保守估計百分之七十。它好像是沒有競爭對手的，如果一個企業覺得自己沒有競爭對手的時候，往往不是真的沒有競爭對手，而是你的競爭對手，發生了急劇地改變，你出現一個有新的競爭對手的領域。你一定要去重新界定你的競爭對手，重新界定新的市場，否則企業就會出問題。當一個行業的領導品牌，像東阿阿膠，十年前總共3個億，市場份額高達70-80％的時候，如果界定競爭對手還是剩余的30%，市場份額100%的話可能也就4個億。所以很明顯，競爭已發生了急劇的變化。這是一個新常態，是企業家要高度關注的領域，意味著東阿阿膠必須要重新轉換競爭對手、轉換新的市場，否則企業發展肯定就會遇到巨大的挑戰。要破解第一個C （Competition），首先需要領導者胸懷，你愿不愿意隱去你的品牌，花大量的費用去推廣介紹阿膠這個品類的好處和文化，承擔起要為整個行業做廣告的責任。這十年來東阿阿膠沒有間斷過，為整個阿膠行業做知識的普及、傳播。作為行業領導者，只能是把整個品類做大，領導者才能夠受益，所以秦玉峰頂著各種好心的提醒，甚至是壓力，一直堅定不移的做了十年。現在，從當初只有3、4家做阿膠，到現在整個阿膠行業的一片繁榮，他肩負了整個行業的推動責任。東阿阿膠的份額雖然下降了，但是整個行業的蛋糕大了。整個行業繁榮了，興旺了，領導品牌受益也是最大的。這就是胸懷。

 

　　2. 變化Change

　　十年前，東阿阿膠雖然市場份額占了百分之七八十，但實際上外部環境已十分惡劣，我們可以看到，隨著生活水平的提高，補血的人群越來越少，營養型補血的人群幾乎快消失了。這樣的外部環境的變遷，需要東阿阿膠重新定位，如果不重新定位，企業就會被淘汰。阿膠外部已經發生了變化，補血這個市場正慢慢地消失。二三十年前，那時候全國大品牌紅桃K是很紅火的，但是因為各方面原因淘汰了，其中核心原因是外部環境的變化，整個補血的人群，特別是營養型補血的人群，越來越少。

　　東阿阿膠當時用的方法是要多元化，進入其它的領域。這種多元化就是從生物制藥、到各種阿膠系列、到印刷、啤酒。整個企業的規模做到40多個億，但阿膠這塊還是3個多億。企業規模是大了，但是沒有核心競爭力。在后面的十年中，這種多元化的戰略被調整，就是明確提出一定要回歸到阿膠這個主業，從多元化行業系統地收縮焦點，聚焦到阿膠領域。通過改革，不斷的把阿膠的主業增加，其他行業縮減，把無效的供給逐步收縮，增強有效的供給，在自己有主導競爭力的領域，不斷地去開發和發展，把有效供給那部分做大，所以取得了一個很好的效果。

 

　　3. 危機Crisis

　　我們十年前，去看東阿阿膠的時候，秦總就已經憂心如焚了，這個行業快消失了。我們知道驢皮作為阿膠的主要原料，它是靠農業社會，農耕生產工具來維系的，但因為農業機械化，驢這個生產工具都被替代了，城市化導致農民這個群體都在逐漸減少了。沒人養驢了，生產上也沒有用驢，原料已經快枯竭。這對于企業來講完全是滅頂之災，驢皮一消失，企業的生產原料就消失和枯竭，再大的危機不過如此。這時候，阿膠如果不實行再定位，這個企業也無異于枯竭。再定位戰略的核心基礎，是必須把核心的資源，收回到主業上來，用定位理論的術語來講，就是在哪個領域能做到第一，那么所有的資源，必須回到這個領域。東阿阿膠的秦總把阿膠從“補血圣藥”，重新定位為“滋補國寶”，所以，東阿阿膠的品牌故事中到處能看到 “滋補國寶東阿阿膠”。從“補血”到“滋補”僅一字之差，卻有畫龍點睛的效果。隨著人們生活水平的提高，東阿阿膠以時間為伴，迎接全新市場，它在“補血”的歷史里提煉出“滋補”的概念，恰到好處的與外在趨勢走在了同一條路上，這就是“再定位”，它牽引整個東阿阿膠，并帶動一系列資源戰略重整再造。

　　十年前，阿膠經營費用無法很好的保障阿膠產業的原料、工藝、生產環境等外在條件，如今，通過秦總的價值回歸工程，對生活品質要求越來越高的大眾需要更高品質的產品，因此阿膠的成本也在逐漸的增加。企業掌握定價權，卻不是漲價那么簡單，企業如果只是單純漲價，品質和服務沒有跟上，企業可能會在市場競爭中消失。東阿阿膠相對于十年前，從工藝、質量包括服務都做了很大的提高。

　　通過十年的發展，不斷去創造新的主流的人群，為他們提供更好的產品和服務，把整個阿膠從一個邊緣的、低端的、補血的產品，變成了一個滋補養生的滋補國寶。

　　兩年前，東阿阿膠啟動第二品牌，叫復方阿膠漿。秦總為復方阿膠漿啟動了新的再定位戰略，“補血”重新定位為“氣血雙補”。今年（第三年）的增長，目前為止為60%，是通過前兩年的再定位，引領戰略重新配置整個資源，看到它廣闊的前景。復方阿膠漿從根本上解決了原料稀缺的問題，因此秦總大膽預言復方阿膠漿是個百億級的（產品），行業都以五億單品為超級巨星的時候，東阿阿膠的廣闊前景便顯現出來。

　　等到整個戰略目標完成了之后，東阿阿膠會從九朝貢膠和桃花姬再挑出第三個，把它打造成為第三個超級單品。企業就是把一個個品種，打造成超級品牌，從而把整個東阿阿膠的企業給撐起來。這種增長方式叫有效供給，也是良性增長，有定價權的增長。

關于阿膠原料，現在政府已經引導資金去做精準扶貧工程，調動幾百億資金讓老百姓養驢。這也得益于東阿阿膠秦總把精力放在全國的許多省所設立的眾多養驢中心，包括育種基地。這些工作成為把整個品類，從邊緣帶到興旺，帶到復興的關鍵所在。

 

　　東阿阿膠啟示：企業一定要拿到定價權

　　中國現在其它所有的企業，都要學習東阿阿膠一點，就是企業競爭的本質，是爭奪到定價權。如果一個企業，失去定價權，它不可能長治久安，它的命運，便會掌握在競爭對手手里。東阿阿膠在這方面的表現非常明顯。秦總的十年間，給廣普企業尤其CEO的一個最大啟示，就是一定要為企業拿到定價權，拿到定價權的方式，就是要在顧客腦海里面占據強大的定位，用定位之父特勞特先生的話，一定要在顧客頭腦里面對應一個詞，擁有一個詞，甚至壟斷一個詞。現在滋補國寶東阿阿膠，那是東阿阿膠將“滋補國寶”這個詞在顧客心智中擁有、占據并且壟斷，所以它在這個品類里，牢牢占據第一的位置。任何一個企業CEO都應該要知道自己的主要責任是企業外部，真正的商業競爭。前面講到，3C都發生劇變，企業內部便是真正的危機四伏，面對些內部危機，秦總的做法是站在企業外部，從顧客的角度，在顧客腦海中，把整個東阿阿膠排在第一位。所以阿膠才有未來，它才有主流人群的定價權。如此，顧客腦海里便有一個品類和自己的品牌能夠劃上等號，并壟斷這個詞，“滋補國寶東阿阿膠”，消費者一旦產生相關需求，第一階考慮的就是東阿阿膠，所以就有定價權，就可以通過改善品質，改善服務，改善整個的工業原料，改善整個的員工待遇，對它進行不斷的定價，使得企業具備可持續性的生命力。定價權是一種責任，它可以帶來更多的資源，可以去做更多有益于品類的事情，而不是獲取暴利，這是東阿阿膠教給廣普企業的最大啟示。通過這樣的方式掌控定價權，企業整個的價值鏈就可以再造，整個行業生生不息，企業的生命力可以延續3000年乃至更加久遠。

　　對于企業定價權，這也是CEO對企業盡到最大的責任，就是從一個角度，找到自己的梯子，保證企業是第一位。企業的與眾不同，獨一無二的地方，才讓企業擁有定價權和生存權，不管企業現在是否盈利，如果沒有一個第一的位置，這個企業，從戰略定位的專業看來，是沒有生存權的。供給側改革的核心，只有改到第一的位置，才可以叫有效供給。東阿阿膠的實踐，秦總十年前做的工作，就是供給側改革，把無效的供給領域退出，轉向有效供給，有效供給對應顧客頭腦里面第一的位置，然后把這個梯子做大，這種過程就是掌握定價權的過程。

 

　　醫藥行業再定位：打造超級單品

　　整個醫藥行業，目前大多數沒有定價權，原因就是大多數企業生產的是一些追隨性產品。只有品種沒有品牌，整個醫藥行業的企業，幾乎都像十年前的東阿阿膠公司，每個領域都有這個品種，但是在整個階梯里面，誰都沒有占據第一，這個階梯是空的，這既是整個醫藥行業一個巨大的問題，也是一個巨大的機會，換句話說。未來十年，整個醫藥行業的企業家要行動起來。這既不是最好的時代，也不是一個最壞的時代，但是是一個重新定位的時代，是一個再定位的時代。這個時代需要所有的企業家行動起來，對自己的企業進行再定位。在我們中藥的寶庫里面，復方阿膠漿是一個方子，那么在中藥里面，牛黃解毒丸，安宮丸，丹參丸等簡直是無窮的寶庫，這就意味著可以有無數個復方阿膠漿和東阿阿膠這兩個單品成為超級單品的機會，所以十年前東阿阿膠的秦總做的工作，是當下整個醫藥行業都要去做工作，重新定位自己的的企業，整合有效供給資源，掌控到定價權。有了這個定價權，就不斷地能把這個梯子做大。

　　中藥是人類的，它絕對不只是中國的，是最具國際化競爭的一個產業，這是體現中國國家競爭力的產業。