直銷企業究竟要不要做電商？電商會損害經銷商的利益？作為直銷行業最先觸“電”的安利正以它獨特的模式開創直銷先河。

　　究竟要不要做電商，這個問題幾乎與1998年直銷企業要不要開店鋪異曲同工。甚至答案也是一樣。

　　從2013年年初至今，安利中國電子商務的比例已經從7%上升到了14%。而在北美，這一比例則是85%。

　　有了具體的數字，從2011年起擔任安利全球CIO的邁克爾·尼爾森（Michael Nelson）知道，人們心里仍然有疑問—一家直銷企業做電商，會不會影響直銷人員的利益？

　　“我不認為這兩者是矛盾的。電子商務其實可以更好的推動營銷人員去開展他們的事業。”他認為，營銷人員的核心價值并不是帶領消費者去填表格或者走書面程序。有了電子商務工具，他們就可以把更多的精力放在打造公司企業品牌上，更好地去宣傳公司的產品及服務消費者。事實上，安利在全球一共有1000多名IT人員。他們的職能之一便是幫助營銷人員提升銷售業績。目前，安利在中國一共有30萬活躍營銷人員，其中包括全職和兼職。

　　安利大中華區電腦資訊副總裁楊醒雄的解釋或許更為直觀。他說，在沒有網購的時候，安利營銷人員得知顧客的需求后，得先坐車兩個小時到店鋪，買完東西之后又花兩個小時把產品送到客戶那里去。但現在有了電子商務，營銷人員可以直接網上下單，拿貨后直接去客戶那里。原本耽誤在路上的四個小時就可以用來多找客戶、跟客戶聊天、了解他們的需要。

　　羅蘭貝格管理咨詢公司全球合伙人、大中華區副總裁劉宇剛在保健品營銷方面有多年經驗。他認為，傳統企業做電商大多有三種路徑：開設官網購物通道、在天貓等網購平臺開旗艦店、交給經銷商做。安利選擇的是第四種：將電商嫁接于直銷模式。顯然，這并非傳統意義上B2C的電商，而是一種O2O即線上轉到線下的模式。這個模式在觸電的同時，小心翼翼地避免了對現有的直銷體系可能帶來的沖擊。

　　要電子商務，不要B2C，這構成了安利特色的電商邏輯。事實上，早在今年三月，美國安利總裁德·狄維士 (DougDeVos)訪華時就已經明確表示，IT手段只是被直銷企業拿來幫助營銷伙伴的工具，安利不會做B2C。目前，只有安利營銷人員和優惠顧客能夠在網上下單。

　　那，如果有非會員顧客要在網上下單購買安利產品時，怎么辦？安利美國的實踐是，根據顧客填寫的地址為顧客指定一位直銷人員，為其上門服務。

　　安利做電商其實由來已久。一個最主要的原因是，這家即將在2014年迎來55歲生日的美國企業需要跟上年輕人的步伐。這里說的“年輕人”既包括安利的顧客，也包括它的營銷人員。他們的共同特征就是：這是一個已經習慣了移動互聯網的群體。在中國，安利大中華區總裁顏志榮就曾坦言，盡管現在這家美國企業主要營銷伙伴的年齡分布是35歲到45歲，但再過十年，現在的80后和90后就將取代他們，成為安利銷售隊伍的中堅力量。這意味著，為了贏得未來的顧客和營銷人員，安利接觸顧客和與顧客溝通的方式必須做出改變。

　　早在2007年，邁克爾·尼爾森還是安利全球戰略規范副總裁時，就提出了一個“創新推動成長”（Growth Through Innovation）計劃，其中主旨之一就是通過抓住數字化潮流推動安利業績增長，包括利用大數據搜集信息，為營銷伙伴提供指導；做社會化營銷，以拉近與年輕人的距離；推出安利云服務，加快企業行動能力和推出APP應用程序，以適應移動互聯網潮流。得益于這一計劃，安利在過去五年在全球的業績增長翻了一番。2012年，安利全球收入為113億美元，中國市場營收則為271億元人民幣（約為43.6億美元）。

　　在中國市場，安利營銷人員只能通過“安利易聯網”下單，而他們在線上服務顧客最常用工具是，微信。目前為止，安利中國一共有六個微信官方帳號。除了做產品推廣和促銷活動，它還正在與微信合作，推出微信支付。楊醒雄透露，安利計劃在明年推出一個供營銷人員在線管理顧客的工具。

　　盡管開始做電商，但安利依托的一直都是自有平臺，目前沒有跟第三方合作的計劃，也不參與“雙十一”等促銷。邁克爾·尼爾森說，在數字潮流面前，安利不會做柯達；但是也并非打算“抓住所有新趨勢”（jump on every new trend），而要選擇對安利有益的方式進行跟進。

　　緊跟電商潮流已經成了直銷企業的當務之急。除了安利，另一家美國直銷企業康寶萊也推出了“在線訂購”服務。

　　做電商、但不做B2C并非安利在電商時代唯一的“特色打法”。事實上，在堅持直銷企業獨特的電商邏輯的同時，它還在做一件看起來與電商潮流相距甚遠的事情：開店鋪。

安利開店鋪起源于中國。1998年，由于政府禁止直銷，安利被要求從直銷改為店鋪經營。這在直銷企業歷史上尚屬首次。事實上，此前，安利在全球都沒有開店鋪的先例。然而，25年過去，當安利中國有了達到290家店鋪的時候，這一做法卻被搬到了其本土市場—美國。

　　按照邁克爾.尼爾森的說法，安利發現，店鋪對于增進消費者對產品的了解非常有幫助。所以，安利去年在紐約市開設了第一家實體店，將來還會在東海岸、西海岸的主要城市開設更多的店鋪。

　　在中國，因為已經有了足夠店鋪，安利正在做的是另外一件事：在深圳、上海籌建品牌體驗中心。在一篇名為“2013年12月寄語”的內部博客里，顏志榮提到，體驗中心將抓住“體驗經濟”時代的消費特點，通過發掘顧客內心更多元的需求，為未來市場贏得先機。

　　看起來似乎與潮流“打法”不同，但安利并非唯一一家在電商時代還在繼續線下布局的公司。瑞典家居企業宜家就一改過去15年平均每年開店不足一家的“慢速度”，提出自2014財年開始，每年新開店鋪數量為至少三家；法國零售企業家樂福也提出了要在3年內將家樂福賣場覆蓋城市到100個城市。家樂福還提出不做電商的口號；已經在中國擁有近400家賣場和10家山姆會員店的美國零售巨頭沃爾瑪則早在2012年就提出三年新開100家店的目標。它同時還計劃在三四線城市開始做社區型購物中心項目。

　　羅蘭貝格合伙人劉宇剛認為，電商的崛起是直銷企業不能忽略的大趨勢，除了給客戶帶來便捷即時的購物體驗，線上平臺還可以更廣闊地覆蓋直銷模式難以有效企及的潛在客戶。另一方面，安利產品的高端定位決定了線下的品牌和服務體驗的重要性。因此，目前推行的O2O的模式可能是一個看似糾結，但確有其合理性的選擇。這在某種程度上回應了邁克爾.尼爾森的說法：高質量的電商就是把線下一對一的服務搬到了線上。在電商領域，安利當然算不上先驅，但在直銷方面，安利卻是當之無愧的“鼻祖”。

　　劉宇剛認為，另外一個可能的模式是在同一母品牌下，通過品類，品種，子品牌和價格體系區隔，在電商和直銷兩個戰場分別專注于不同的目標客群，一體兩翼，齊頭并進。兩種模式孰優孰劣，尚難有定論。對線上和線下客戶群的洞察，包括對其各自消費能力和特點，驅動因素和理想體驗的深入理解和把握，才是戰略和模式選擇過程中更為重要的依據。